小米上下对什么最讳莫如深？
2015/7/16 中外管理杂志
文/本刊记者 谢丹丹
从摩托罗拉走出来的林斌，以小米联合创始人的身份找到昔日摩托罗拉的供应商时，出乎意料地吃了闭门羹。不过如今，越来越多的全球知名手机供应商看到了小米模式对于供应链的价值。
小米上下对什么最讳莫如深？
想想这个问题，就知道外界所探寻的小米的“核心竞争力”之所在了。
在小米，负责整个上游产业链部门的信息在内部属于“公司机密”。关于供应链的话题，有媒体同行试着探访究竟，也一一被委婉拒绝。
小米背后的供应链有什么秘密？供应链对小米意味什么？
原英特尔CEO安德鲁·格鲁夫曾说过：产能就是战略。并以此告诫企业家，只要是硬件产品的生产者，无论在任何时代都不能丧失对供应链的把控。
小米是供应商的“红娘”
小米没成为“大米”之前，雷军怀抱希望找到富士康，却横遭拒绝。他曾在《在对的时间做对的事》中提道：“你以为富士康会帮你生产，开玩笑呢，理都不理你。”
而短短几年的时间，情况就发生了反转——从不受人待见，到郭台铭亲自出马三次拜访小米。不仅仅是富士康，高通、索尼、夏普等全球著名供应商都纷纷聚集在小米周围，共同构筑了一艘小米全球供应链的“超级战舰”。
前后转变为何会如此之大？
在小米诞生之前，产业链最上游的供应商们，也许还不知道“用户思维”为何物。他们致力于打造最优质的零配件，为具备“精英思维”的研发工程师而服务，但并不关心用户是否买账。
当小米扛着互联网手机的大旗，在质疑声中，闯入纷这片争不断的红海时，传统手机厂商乱了阵脚。
不得不说小米是世界上最成功的“红娘”，它帮助供应商找到了最对眼、最高颜值，以前从未谋面的另一半——手机用户。正是二者的结合，帮助小米开创了一条和传统手机厂商反其道而行之的C2B新型供应链模式。小米凭借一群热忱的用户，成功驱动了传统供应链的变革。
这段“姻缘”究竟是如何成就小米的？
用户参与研发，打造高性价比产品
从打造MIUI开始，小米副总裁黎万强在论坛上搜索到的100个种子用户，成为小米“社群经济”的原点人群。
以往，硬件制造企业和用户的关系，通常是开始于售卖，也结束于售卖。雷军则把用户变成了同盟者，从用户拿到手机的那一刻开始，二者的蜜月期才真正开始。小米从手机发烧友切入，找到了一群不拿钱白干活、还永远保持打鸡血状态的原点用户。从此，这100人便一发不可收拾地发展壮大。
当初，名不见经传的小米正是凭借MIUI操作系统积累的50万用户基数、30万活跃用户，从而让芯片巨头高通产生了浓厚的兴趣。
把用户带入小米的研发链，并且将用户需求和供应链进行有效对接，是小米产品的开发模式。在小米，用户模式大于一切工程模式。通常在一款手机正式发售前，小米会将工程机分发给用户，邀请他们试用。这种方式被其成为“灰度发布”，它以前被运用在软件领域，而小米将这个概念创新的运用到了硬件领域。
根据用户的反馈，小米适时调整自己的供应链进程。例如根据电池后盖松，音量键太软等反馈，及时更新供应商或者对供应商提出要求，避免产品批量生产之后对供应链造成重大损失。同时，小米的工程师还会带着用户的需求和ODM深入合作共同开发，以保证产品在开发的过程中达到小米的质量要求和用户需求。
虽然苹果和小米都追求“极致”，但除此之外，小米还追求低成本，以实现高性价比。所以，小米通常在用户最关心的需求上做到极致，让他们买得起。反过来，高性价比的产品使得小米在营销过程中赚足人们的眼球，从而进一步刺激用户的购买欲。
依托稳定订单量，对话优质供应链
正因为高度的参与感，以及小米上下对用户的悉心经营，使得小米周围聚集了一群为之疯狂、自愿传播的“死忠粉”。
粉丝才是用钱投票的人。2014年7月，小米4在官网首发，仅37秒这款手机就被抢购一空。预售和抢购的“饥饿营销”的确让米粉们又爱又恨。
但事实上，依托米粉展开的“饥饿营销”，背后有着超强的供应链体系支撑。
通常情况下，当一款手机研发出来准备投入市场之际，它需要做一个长期的需求计划，以便向上游核心供应商采购物料。企业使出全身力气试图让供应商看到这款手机的巨大潜力，如此一来供应商便会为此扩充产能。如果手机大卖，便皆大欢喜。但当销售情况不尽人意的时候，就会造成产能浪费，人员、设备、厂房闲置，这将给供应商带来极大的风险。同时，代理商也会积压大量库存。
在传统的供应链模式中，“牛鞭效应”说的就是由于信息流从用户端向上游供应商传递的过程中，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲逐级放大。于是，越往上，需求信息发生的偏差就越大。
而基于用户的需求预约，使得小米内部能够作出长期、稳定的需求计划。从公开的资料来看，每周雷军、林斌、黎万强和周光平四人都会召开一个小型生产会，根据当周销售额、预约购买量等确定三个月之后的订单量。确定之后，一个50人的管理团队便会负责跟进。上游供应链由此根据这些精准的需求计划进行产能的配备。
同时，先支付、再发货的预约模式，健康的资金流和稳定可预期的订单量，使得小米在和供应商进行谈判的时候，拥有更多的筹码。
事实上，小米的新型供应链模式，从用户需求出发，根本上缓解了传统供应链中由于信息不对称而造成的成本高、资源浪费的弊病。
轻模式和重模式之争
然而，并不是所有人都认同小米这种“代工厂+电商渠道”的模式。格力掌门人董明珠就曾一针见血地向雷军发问：“如果我们全世界的工厂都关掉了，你还能销售吗？”
事实上，和格力相比，雷军更愿意寻求同盟者，“少做事，用最聪明的人简化流程。”所以，小米的做法是避重择轻，用合作代替控制，和供应商一起协同成长，集中精力去突破产业链上最重要的环节，即经营用户和产品研发。
在雷军看来，这样的轻模式反而是小米的核心竞争力。因为没有自己的工厂，所以小米才有了更多的优势去寻找全球最好的供应商。小米的角色则是负责连接，将用户需求更精准地传达给上游供应商，从而使得供应链体系更加可控。
小米创始人谈供应链
雷军：
可以肯定的是，我们不会采取传统的渠道模式和传统的店面模式。我们到底要不要开像苹果店那样的旗舰店来做形象展示和产品体验，这点我们的确在考虑，但是我不想做传统的零售店。如果做的话，我觉得小米现在的零售价大概要再加30%-40%，即使流程再怎么优化，我相信这不是大家愿意的。所以回过头来，我们还是应该扩大产能，鼓励大家从网上直接下订单。我们现在只要有货，90%以上的订单24小时内能预约，今天订明天一定能送到。”
黎万强：
为什么在以前，超好的东西不能卖超便宜呢？小米则有一套完整的新打法。
第一，我们认为手机不能靠硬件来赚钱，是靠后续业务来赚钱的。我觉得很自豪的事情是卖出去200万套毛绒玩具。所以我们敢于价格裸奔，如果没有这样的想法，你会想，为什么不定2500元呢？多赚500元呀!对我们来说，成本价就行了。这是一个很重要的思路。
第二，你要想保持竞争力，要把每个毛巾都要拧干，比如把渠道费拧干，渠道费用会占价格的10%-20%，有时候黑一点就是30%，我们用互联网直销把渠道的费用拧干。
第三，就是把市场的费用拧干，自己做自媒体。
第四，控制运营成本，经常招能干的人，并且给他长远回报，而不是短期回报。我们早期的工程师，他们在微软、金山拿两三万、三四万块工资的时候，来小米可能就一万块钱。从方方面面下手，每个毛巾都拧干，我们的优势不就出来了吗？
黄江吉：
我们都觉得苹果是很了不起的公司，但是你会发现，它在做产品上需要做艰难的决定的机会并不多。因为它基本上什么地方都用最贵的材料、最贵的配件。不管用户需不需要用这么好的材料和配件，或者他们是不是有这个需求，苹果全部放进去，然后让用户为这个超级贵的产品埋单。这就注定苹果不是让每个人都可以享受到好产品的乐趣，它只是给一部分人用的。我们称之为高大上的用户、负担得起的人去享受科技的乐趣。
小米做出好产品的复杂之处是什么呢？我们是要让更多人可以享受科技的乐趣，意思就是我们怎样把用户最关心的需求做到极致，把他们不需要用的东西很大胆地去掉。在用户很关心的地方一定要做到非常极致，但同时要做到他们可以买得起。如何达到这个平衡？
因此，小米在做产品上要面对的困难比苹果还多。我们认为，好的东西，广大用户都需要才是最重要的。让每个用户、每个老百姓都可以负担得起，都能买到好产品，这个难度非常大。
我们不只在产品的定义上面，还在硬件、软件方面都要做很多这样的取舍。其实小米的模式，销售时把中间渠道干掉，推广时通过口碑传播把全部的广告费返还给用户，这些都是为了帮助我们达成那个根本目标：让每个人都可以享受科技的乐趣。我们做的很多事情就是围绕这个目标。这句话听起来有点虚，但你看小米的产品，真的是把很高大上的产品拉低到老百姓可以负担得起。让全民都可以用手环，全民都可以用高端智能手机。这就是我们想做的。
刘德：
小米自己的工程师是非常有限的，只有2000人，能做的事情很有限。我们把手机、电视、路由器做好就很好了。我们靠什么来布局，抓住未来的机会呢？我们想了一个方式，就是通过生态链的投资来抓住机会。
那么，我们大概会用哪几个思路找公司来投资呢？
第一，这款产品的领域是大市场，这个市场足够大才能有机会。
第二，这个产品的领域有痛点，有不足，贵也是痛点。
第三，这个领域的产品可以备份，这样可能就会迭代，才能促使迭代。
第四，这个产品符合小米的用户群，小米主力用户群大概是20-30岁，理工男，以及他们能影响到的周边的人，比如女朋友、朋友、父母、亲戚等。
第五，这个团队足够强，他们是用牛刀做一件杀鸡的小事，你看到是一个普通的智能产品，但是背后我们的投资团队是足以做精英的团队。
最后一点，团队的老大要跟小米有共同的价值观，不追求赚快钱，想提高一代年轻人的生活质量，想做性价比很高的产品，追求单品爆款，在未来不急于赚钱。
假设小米是一所房子，生态链非常像房子后面的院子，大家觉得这个房子很值钱。但是我打开后门让你看，后院更值钱，后院我探明有金矿，储量不明，所以我们很值钱，有想象空间。
(以上资料由润米管理咨询管理公司创始人刘润先生提供)
来源：中外管理杂志
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