老板如何辨清:谁是变革的敌人,谁才是友军?
2015/7/31 中外管理杂志

    

     编者按:在异常恶劣,又瞬息万变的市场环境下,在空前严峻的业绩压力下,转型与变革已成为各行业企业的不二选择。但变革又是充满风险与痛苦的,稍加不慎就会“企毁人亡”。因此,怎样变革,才会成功创造新成长的拐点,而不会事与愿违加速企业的衰败?这才是让老板夜不成寐的大纠结。变革虽是事,但事在人为。因此,搞不定人,就别奢谈什么商业模式、产业整合了。那么,在变革的不同阶段,老板该如何识别和找出变革的推动者与阻碍者?如何使用他们?如何提防他们?如何安置他们?从本期开始,我们将请景素奇先生通过自身企业变革现身说法,连续为老板们的变革谏言献策。

     文/景素奇

     变革,正在成为企业的新常态。

     不管什么行业,基业长青都几乎是所有老板的梦想。但奔向长青的路上,却必须过无数的生死关,无论老板是什么性格、学识、背景。果然,现实很骨感,企业平均寿命才不到3年。即使曾大红大紫的企业,往往也是兴也匆,败也匆。如果没有经过有效乃至数次有效的企业变革,基业长青永远都只是梦。施正荣创立的无锡尚德,就是典型案例。

     尚德之败:仅凭老板缘,不够!

     知识分子身份的施正荣,本在澳大利亚混得不错。后因怀揣梦想,归国创业,借助政府力量迅速做大,在中国光伏产业迅猛崛起的风口中,创造了光伏神话。2005年到2008年,施正荣经历了被众人簇拥着到纽交所敲钟的荣光,体验了以186亿元身家成为中国新首富的全民聚焦,体验了尚德电力产能从100多兆瓦一路猛增至1000兆瓦,由业内新兵跃升至全球第一的超常规速度发展的快感。

     然而,光伏产能旋即过剩,国际反垄断的大棒潮水般涌来,反复击打包括尚德在内的中国光伏产业,光伏市场一夜之间由盛夏的狂热进入了寒冬的冰窖。环境变了,企业内部必须及时变革,就像为适应春夏秋冬气候变化,人体内的八大系统必须及时调整一样。然而谦和、没有架子、率真直爽的施正荣,却无法组织起企业内部的有效变革力量,最终任凭企业迅速溃败。从“尚德”这个名字,就可看出施正荣内心的价值体系。苦出身的他,一心要做好人,做一个被人说好的人。然而在中国做企业,仅仅做个好人,是干不成的。所以,施正荣最终走出了过山车般的历程,从峰巅再到败业。

     变革,正成为一种资格!

     如今,越来越多的企业家已意识到,企业变革不仅是绕不开的,而且变革的速度会越来越快,甚至是颠覆性的。你若不变,只有死路一条。

     比如移动互联网浪潮的冲击,让传统企业的数量每年以十几个百分点速度消亡,这是多么可怕的事情。如不是政府力保,即便是恐龙级的电信企业和大型银行,也许早已被微信等移动支付平台冲得七零八落了。即使新新企业的滴滴和快滴,从诞生到整合也仅仅半年时间,更何况传统行业的中小民营企业了。可以说,懈怠哪怕只一眨眼的功夫,也许老板想变革都来不及了。所以我的好友、《中外管理》杂志的杨光总编曾说:变革的价值,在于组织还有机会。因此,在快变的时代,变革不仅是挑战,还是一种资格。

     而变革之难,变革之痛,没亲自进行过变革的人是不会知道的。

     我所创办的腾驹达猎头,属于彻彻底底的专业公司,是靠专业服务而非外部机遇的企业,本应任凭外部环境的风吹浪打仍可闲庭信步。但是,事实并非如此。从2003年创办以来,我已经做过几轮变革。这次借《中外管理》的平台,我把自己的变革体验分享给诸位老板们。

     明白变革的次序是什么?

     很多人认为,企业变革就是变变组织架构。其实非也。现实是,企业变革首先是因为企业的外部环境发生了变化,这里有政治环境、政策环境、技术环境、市场竞争环境、人力资源环境,乃至地理、气候环境等等。这些环境变了,首先冲击到一线业务。所以,变革必须先从业务模式变革开始,进而带来一线队伍的变化、营销政策的变化、激励机制的变化,再进一步带来管理模式的变化,随后才带来整个组织体系的变化,从而导致决策机制、战略方针的变化,最后是带来企业文化的变化。

     因此,组织变革是先从外到内,从业务到管理,从基层到高层,从战略到文化的全方位变革。最终,变革的成功,是企业文化变革的成功,考验的是企业文化能否适应外部市场环境。适者生存,不适者被淘汰。所以说,企业文化不全是老板文化,而是企业大多数人与企业外部环境相互选择适应的结果。

     看透谁是变革的敌人?

     做变革,首先要明白谁是变革的阻力。那么谁是变革的阻力呢?三类人。

     一是上轮变革的积极推动者、现有经营管理模式的创建者和参与者——这类人几乎都是企业经营管理的核心。但这却是一股最坚决、最顽固、最强大的变革阻力。因为,要变革,等于否定掉这些人的过往创造,否定掉这些人的成就感。这批人会有强烈的失落感,进而带来危机感。

     二是现有经营管理模式下业绩好的人——这是个既得利益群体,而变革有可能把这部分人的利益变没了。所以,这部分人也会反对,而这部人又是企业现有经济利益的中间力量。

     三是大多数员工——这部分人是企业现有经营管理模式的适应者。变革将打破这部分人的舒服区,自然会引起强烈的反对。当然,变革也同样会打破前两批人的舒服区。

     当你看到三批人都是企业变革的阻力时,你还敢变革吗?

     但老板们也很清楚,企业只有变革,才能生存。那么,当老板面对企业的核心层、主要权力岗位的人、主要经济收入的创造者,乃至绝大多数主体员工,这些企业的绝对主体都是变革的阻力时,该如何变革呢?如果老板连这点都不知道,分不清谁会阻碍企业的变革,要想变革成功,一般都是想想而已,或是变革胎死腹中,最多是虎头蛇尾。

     有时,我们也会听到,前两种阻力同样高喊变革,甚至其要求变革的呼声很强,但一旦真开始变革,他们都将成为变革的绝对反对派。所以,作为老板,仅靠一人之力,要对抗几乎所有的组织成员,进而完成变革,几乎是不可能的——那就必须找到变革的支持力量。

     谁会是变革主力军?

     谁是变革的支持力量呢?两类人。

     一类是新人,即新空降来的,又有一定经营管理能力的人。

     另一类人,就是企业内部最受排挤的一批人。这批人较长时期在企业内部受排挤,甚至被边缘化,是现有经营管理模式的受挫者。

     老板要把这两类人中具备如下共同特点者找出来,作为变革的主力军。那么,变革主力军的共同特点是什么呢?高度自信,敢冲敢打敢当,敢于创新,敢于打破常规,敢于探索的人;同时对他人的风言风语不太在意,有一定的鼓动性,且比较能够营造自身影响力,主观上想干事的人。

     该何时引进和启用变革军?

     为此,引进新人时就必须有意识:当发现企业增长速度放缓,且企业放缓的主要原因来自于外部环境变化时,就要着手引进外部变革的力量。注意,外部空降的力量,并不都是具备变革能力的人,只有符合上面特征的人,才是变革的力量。引进这部分人后,要放进原有的体制,让这些人感受一下原有的经营管理模式给他们带来的不舒服感,让他们体验一下原有经营管理模式的积弊,以便有针对性地展开变革。

     所以,引进这部分人的时机就非常重要。早了,这部分人被折磨得受不了,就跑了;晚了,没有痛点体验,错过了变革的时机,这部分人反而会成为破坏者。

     而企业内部的变革力量,则要有意识地培养。培养分两个方面:一是因为这部分不适应旧有体制,长期被排斥、被边缘化,老板应注意保护,不要让他们被淘汰出局了,让其不断地反思,积累变革的愿望和想法。同时,也及时沟通引导,告诉他们如何才能做出成绩,使其主动寻找打破现状的思路和方法。注意,对这部分人,在变革启动前,一定要让其跌至冰点,然后再启用,他才能有强烈、主动变革的反击力量。

     老板还应注意营造环境,把内部与外来的力量促在一起,让二者自动产生共鸣。然后,二者在组织里产生合力。剩下的工作,就是创造变革的机会。(未完待续)

     (本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。联系邮箱:jingsuqi@timehr.com;微信号jingsuqi)

     责任编辑:化石

     来源:中外管理杂志

    

     长按图片,识别二维码,最新一期《中外管理》杂志20元包邮(到有赞商城跨号微信支付,新疆、西藏除外)

     不需要华丽的包装我们坚守原创的力量

     直接点击,查看近期最受关注原创文章:

     1. 芮成钢:你急什么?

     2. 急,因为弱者思维

     3. 德国人为什么不提互联网?

     4. 总导演谢涤葵揭秘《爸爸去哪儿》:集团军作战的完胜秘籍5. 寡人吴长江6. 让你惊呆的日企管理7. 谁把郭振玺逼上了不归路?8. 中国应该向世界冠军德国学习什么9. 八次被否定,最终成功逆袭的《我是歌手》,如何让明星再站选秀台10.金钱永远不是早起的理由:Facebook、苹果两位CEO清华演讲的启示11.郭美美代表了中国制造业的未来方向?12.湖南卫视17年“变形计”

     13.北大1898咖啡馆:中国式众筹“策源地”

     14.《狼图腾》背后的社会心理密码

     15.别人都“掌握核心科技”了,海尔为何还在玩管理模式?

     16.谁都离不开应酬,饭局上如何自保?

    http://www.duyihua.cn
返回 中外管理杂志 返回首页 返回百拇医药