百天管理修炼80|什么也不能替代管理者的“御驾亲征”
2015/8/21 中外管理杂志

    

    

     点击图片：《中外管理》杂志20元包邮(新疆、西藏除外)

     有人说，管理者的水平分为九段：一段：以身作则，堪为榜样。二段：帮助下属，无私奉献。三段：教化下属，为人师表。四段：建立规则，打造团队。五段：高效激励，领导思维。六段：全面统筹，科学管理。七段：运筹帷幄，决胜千里。八段：机制励人，文化凝人。九段：组织制胜，天长地久。

     信息凌乱无序，内容前后矛盾，主题信手拈来，微信公众号给管理者带来了很多便利，但碎片化的阅读，让人眼花缭乱，我们开设管理者百天修炼计划，愿您通过连续、连贯的阅读，提升管理“段位”。

     一般而言，对知识工作者特别是管理人员来说，信息是他们的关键资源。信息让他们与同事、组织以及他们的“网络”连接起来。换句话说，正是信息使得知识工作者能够开展工作。

     到目前为止显而易见的是，除了知识工作者特别是管理者本人，其他人是不能提供他们所需要的信息的。然而，很少管理人员会花大量的时间和精力去明确自己究竟需要什么信息，当然至于如何组织这些信息就更少了。他们倾向于依赖“数据生产者”——IT部门的人和会计人员——来“越俎代庖”。但是，数据生产者不太可能知道数据使用者究竟需要什么样的数据才可以转化为信息。并且，也只有知识工作者本人，才能决定如何组织他们获悉的信息以便它们能转换成对富有成效的行动有关键价值的东西。

     管理人员为了实现这个目的，他们有必要从这两个问题开始：

     我应该向与我共事的人和我依赖的人提供什么样的信息？以什么形式？在什么期限内？

     我自己需要什么样的信息？由谁提供这些信息？以何种形式？什么期限之内？

     这两个问题紧密相关，但各不相同。“我向谁提供信息”是第一位的，因为它是沟通的基础。如果没有沟通的渠道，就没有可以回流到管理层的信息。在工作场合提高沟通效率的规则是，沟通的重点不能放在沟通的人本身，而是应该侧重于共同的任务、共同的挑战。明确了“我应该向谁提供信息，这样他们才能展开工作”这个问题后，沟通的中心就集中在共同的任务和工作上了，这样沟通才有成效。

     不过，管理人员很快就会发现，在他们所需要的信息中，绝大多数都不是他们公司自己的信息系统能够提供的。一些信息来自于会计部门，尽管在多数情况下，会计数据需要被重新思考、重新表述、重新组织才能适应管理人员的工作。但是，管理者工作所需要的大量信息来自于企业之外，其获得须以内部信息系统相区别亦显著不同的方式来实现。

     如果不进行整理，信息不过是零散的数据。要变得有意义，必须对信息进行组织。然而，什么样形式的信息是有意义的，尤其是对一个人的工作是有意义的，这完全不是不言自明的。相同的信息，依据不同的目的，可能必须以不同的方式来整理。

     据我的了解，不同的管理人员针对同一信息会以不同的方式来整理。信息必须以对管理者个体有效的方式来整理。不过，也有整理信息的一些基本方法：

     以关键因素为中心：如果一个因素的成败对其他方面的成败休戚相关，其他的成效都取决于这个因素，这个因素即为关键因素。它也许是技术性的(如一个研究计划)，或是培养人才，或开发新产品或新服务。这些关键因素只有管理者才能决定，但最好与他共事的人商量后决定。信息的整理须围绕这关键因素进行。

     注意超出正常或概率之外的变数，即某些变动，已超出一般起伏波动的范围之外。这些例外，常常是需要采取行动的警讯。

     重视超出正常程度的现象，比如我们说经济衰退，是指销售和利润已低于正常状况，并持续一段相当长的时间。这种观念在决定哪些事实不只是偶发事件，而是已累积成一种趋势时最有效。

     针对异常的事件，有些经理人要共事的人每个月写一份有关异常事件的报告，每份报告可能看来只是小事，但综合许多人的报告，就可测知有什么异动的趋势。

     然而，对管理者来说，在根本上，不管报告写得有多漂亮，经济或金融理论有多好，都不能替代管理者的“御驾亲征”。管理者必须要走出去，亲自直接观察外部世界到底发生了什么变化。

     来源：海尔模式交流

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