变革浑水中的老板智慧
2015/8/26 中外管理杂志
点击图片：《中外管理》杂志20元包邮(新疆、西藏除外)
老板启动变革，是高调好，还是低调好？是从上面开始，还是从下面开始？面对阻力，是迎面而上，还是绕道而行？最需要老板咬牙的，是在启动时，还是初具成效时？改革者如何与人性作斗争？
——变革期，老板如何做好“人-事手术”？(中)
文/景素奇
上一期，我们分析了在现如今，作为老板推动企业变革的必要性，和辨别组织内哪些人注定是变革的反对者，哪些人可能是变革的主力军，以及何时启用。接下来，就要启动变革了。
变革启动要从试点开始
企业的变革不宜一下子铺开，而最好选择先试点。
但试点也不能突兀，老板需要找机会，比如以下四种机会：1、个别典型案例发生时，开总结研讨会，挑选一些代表参与讨论，这其中有反对变革者和支持变革者。讨论的结论也只是试点，因为试点，大家是不反对的。2、月度或季度工作会上，接着找出问题、探索出解决问题的方案，开始试点。3、行业内已有的成功做法，而又受制于企业体制、机制以及管理流程和制度，不能全面借鉴时，可以局部试点。4、如有变革者主动提出了一套试点办法，并积极主动愿意尝试时，可以暗中鼓励其试点。等试点有初步成绩时，再公开试点。
注意，所有的试点工作，都必须放在变革推动力量这一方，而千万不要放在原有业绩好的人身上。因为原有业绩好，正说明他适应了原来的环境，是不愿主动来试点的。让其试点，只能是失败。因为，价值观行为准则上就不是属于创新的人，所以他会找各种理由完不成。
既然是试点，就要注意给予各种政策优惠，制度松绑和资源支持，让主动和参与试点的人不吃亏，有甜头。当然，一般参与试点的人，主要是利益驱动，而对于主动变革的推动者，其诉求就更多是成就感了。
注意，也要注意妥善解决试点与原有制度和原来既得利益者的冲突问题。所以要制定试点办法，让试点在阳光环境下进行，尽量不冲突。
如果制度冲突在所难免怎么办？老板必须行使权力，特批，超越制度。当然，在制定试点办法时，就要把这个权力放进试点办法里。
如果躲不开利益冲突又怎么办？老板应该把握住，既不能让既得利益者受损，更不能让变革者利益受损。这就靠老板的智慧和担当。因为两者利益都不受损，就很可能企业利益要受损。这就是变革的成本。
变革的初期，只是鼓励试点，不要太声张。只是明着给政策，暗中给资源支持，及时与变革的人沟通，鼓励和帮助变革的人尽快出成绩。如果声张过大了，一是给变革的人带来压力，另外更多的人会投入到或明或暗的反对阵营。
变革中期，老板必须咬住牙
变革中期的标志，就是变革出现了预期的效果，也总结出了一套相对成熟的做法。这时试点的人头昂起来了，普通员工中有部分人想参与，但内心狐疑，害怕风险，这和股民追涨前的心态是一样的。此时老板作为变革的总设计者和领导者，应做五件事。
第一，明确继续给予政策支持，但要注意暗中使劲。第二，与核心团队中顽固守旧者谈话，明确他们不能反对试点。第三，开会应该从试点讲起，明确变革思路，大会小会讲，目的是形成舆论声势，为变革者未来成为主流而上位做准备。第四，扩大试点范围，提倡变革创新。第五，坚定不移。变革必然带来一系列问题，甚至会有麻烦和错误及失误，而且此时各种声音会接踵而至，怎么办？作为老板必须内心坚韧，信心不能有丝毫动摇，一方面鼓励变革者大胆往前走，另一方面号召多方面的力量，一同参与解决变革中出现的问题。持续跟踪，重点跟踪，把问题解决的同时，还要注意把反对的声音坚决压下去，强化变革的决心。因为，此时反对变革的力量与支持变革的力量达到均衡状态，如果老板不坚持、不强势，反对者就会公开出来作对，联合起来给变革者制造麻烦，支持变革的人就会出现更大的错误和失误。一旦信心受挫，就会出现退却的意向，这将直接影响变革大势。
变革后期，把试点常态化
在上述的坚持和斗争当中，变革者的成绩会越来越明显，变革的力量会越来越强大。大多数普通员工看到变革有可能直接给自己带来好处，就会主动要求按新的试点办法做。部分核心团队，也逐渐从语言支持走向行为支持。而利益既得方，则处于暗中叫劲的状态，因为他们心态上不服试点人员，因此更要争取业绩不能输，而这正是企业所需要的。当然，这时同样有顽强的阻碍者，为旧有的模式辩护，但已经不成气候了，因为变革大势所趋。这时会有很多人要参与到试点办法中来，因为按新法一算账，比旧有机制得到的还多，就会主动要求按新法来。
这样，变革从利益格局上就基本形成了。剩下的就是组织体制、流程设计、考核方法、技术手段等。此时，不要着急，仍不要把大家全部纳入到试点中来。让大家先等等，仍按旧机制运行，让大家逐渐对旧机制产生厌弃感，渴望新法新机制。这时，再把扩大试点后的经验总结出来，变成新的机制、流程、制度，形成常态的考核机制和方法，企业全员进入常态化运行，变革就基本成功了。
变革浑水，先要洞悉人性
企业组织处于变革时期，水很深，也很浑。即使企业是老板一手创建的，绝对权威，也不例外。只要变革组织，一定会搅浑这一池净水，抑或死水。为什么？因为人类自产生以来，一切一切都在变，只有人性没有变。人性当中，渴望懒惰、舒适、成功，希望得到组织认同，同时，恐惧变化，恐惧失败。
因此，当外部环境变化时，大多数人都能意识到危机，意识到必须变化，但只有老板能够立即行动起来。因为事关企业的生死大局，其他人有利益相关但关联度不高，这其中也包括股东，甚至老板的家族成员。他们都没有老板的危机感和变革欲强烈。
所以合格的老板，要么是变革，要么是变革无望把企业卖掉。如果老板没有意识到危机，企业只有破产死亡，就像无锡尚德。
作为老板，变革是第一选择。变革，搅动了全体人员的舒服区，冲击了核心团队的成就感，触动了既得利益者的利益，也就是挑战了人性，这必然带来全体人员的普遍观望，甚至坚决反对。所以，在组织变革中，上一轮变革的设计者参与者，一定是下一轮变革的最大阻碍者，除了优秀的老板。所以，老板必须是个勇于否定自我的人。
通过上述对组织中三类人的分析，老板不仅要知道谁是阻碍者，也要知道他们为什么会阻碍。所以，变革就必须有策略，有智慧，利用一切可利用的变革要素。不然，贸然变革必然会失败。人心难测，变革者要洞悉人性，把握人心。所谓变革期的水很深，很浑，就是指人性、人心的交互共振，深不可测，浑浊不清。
搅动死水，必备政治智慧
因此，企业变革中，老板必须有政治智慧。
不仅如上期所述，老板首先要找到支持的力量，于恰当时机启用这些支持变革的人。其次还要以恰当的方法启用这些人。最好采用试点的办法，而且最好在新业务领域试点。因为那只是很小的局部，不影响其他员工，更不影响原来业绩好的，这些人不会反对，最多是观望。所以试点不要动原来业绩好的人的奶酪。在新业务领域试点，对于核心管理层来讲，对日常管理工作也没什么大影响，所以也不会有大的反对。注意，试点尽量不要在管理层先进行，那会本末倒置，只有失败。
第三是步步为营。老板作为变革的总领导者，你可以把变革的目标和梦想给大家，但千万不要上来把所有变革的想法及步骤都告诉大家。如果你把这些告诉了大家，就等于宣布了你将与全员为敌。所以，要让大家看到的只是试点，与自己无关的不疼不痒的小范围试点，只设短期小目标。这不仅要利用两股支持变革的力量，也要利用三股反对的力量，尽量减少反对力量。当走完一步，再走第二步，第三步，走到哪一步说哪一步的事，找到哪一步力量的支持者，在一步一步的前进中，陆续把所有的人一步步纳入到变革的体系中来，直至把变革的路走完。
第四是先业务变革，后管理变革。做业务变革时，找到管理中的支持力量。当业务变革基本完成后，管理变革也势在必行。这时业务力量当中一定有支持管理变革的人，找出来，妥善利用，完成管理变革。然后再推进组织变革等，就是水到渠成的。千万不要水还没影，就开始高喊着修渠，一是渠修不成，二是渠修成了也没有用。
在企业变革中，业务是水，管理是渠；基层是水，上层是渠；管理层是水，决策层是渠；被边缘化的人是水，既得利益的是渠；新来的人是水，资深的人是渠；经营机制是水，管理机制是渠；员工是水，机制是渠；战略是水，文化是渠。所有人当中，老板首先是水，其他都是渠。一定不要把次序搞反了，只有这样的变革智慧，对企业的伤害最小，阵痛最小，风险也最小。
以下干货请牢记：
格言1：人类自产生以来，一切都在变，只有人性没有变。
格言2：变革初期，老板既不能让既得利益者受损，更不能让变革者利益受损，就很可能企业利益要受损。这就是老板的担当和变革的成本。
格言3：在变革中，上一轮变革的设计者参与者，一定是下一轮变革的最大阻碍者，除了优秀的老板。所以，老板必须是个勇于否定自我的人。
格言4：老板可以把变革的目标和梦想给大家，但千万不要上来把所有变革的想法及步骤都告诉大家。否则，等于宣布了你将与全员为敌。
格言5：注意，老变革试点尽量不要在管理层先进行。那会本末倒置，只有失败 。
来源：中外管理杂志
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