一把手,请从管理入手避免安全生产事故
2015/9/22 中外管理杂志

    

    

    第24届中外管理官产学恳谈会

     文/李长茂

     今年重大安全事故频发,天津港爆炸事故、长江“东方之星” 沉船事故都是沉痛的教训。

     对于很多企业“一把手”来讲,面对“冰冻三尺非一日之寒”的历史遗留问题,面对“剪不断理还乱”的交错阻力,同时面对很多看起来比似乎更紧迫的矛盾问题,企业“一把手”又如何把“安全发展与转方式、调结构、促发展紧密结合起来”?

     部分“一把手”思想误区

     在讨论如何把“安全发展与转方式、调结构、促发展紧密结合起来”这个问题之前,我们先分析部分“一把手”在“安全发展”问题上的认识误区。

     误区一:“一把手”在潜意识中把“安全”视为安全主管专业岗位责任,而没有把“安全”纳入自己视野内的工作流程。

     如果企业实体“一把手”没有意识到安全发展的重要性——这是不可能的!

     按照海恩法则提到:每一起严重事故的背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。但为什么“一把手”总是一再忽视重大事故发生之前、下属一再汇报的事故征兆和轻微事故?

     很多“一把手”陷入具体、繁忙的工作中,有接不完的电话、看不完的报告、开不完的会议、没有间歇的应酬等等,同时还有很多看起来更紧迫的矛盾需要自己去处理,最后必然在“繁忙”的工作压力下,在潜意识内把“安全”视为安全主管专业岗位责任,而没有把“安全”纳入自己视野。哪怕安全主管汇报一些事故隐患、轻微事故,“一把手”或者采取一些应急措施,甚至安全主管汇报多了,也就麻木了。面对各种错综复杂的内外矛盾,很多“一把手”没有信心从根本上解决安全问题。这类“一把手”往往不具有作为领军人物所必须具备的前瞻性。

     从另外一个角度讲,如华为任正非说,“规范化的管理本身已经包含的监控”,但是事实上,在很多企业,规范管理流程往往停留在制度章程的文字上,在办公抽屉里“睡觉”。当制度流程没有发挥应有的作用,方方面面的压力最终累积并不断压在“一把手”的肩膀上。“一把手”如不懂发挥规范化管理制度的作用,减轻自我压力,一方面往往会被具体的矛盾冲突牵着鼻子走,另外一方面“包含的监控”的规范化流程在这种情况下已经“失灵”。

     更为致命的是,“安全”往往有一定弹性,所以当“安全”同经济效益或者相关压力相互冲突的时候,在这种压力下,在侥幸的心理中,管理者往往选择一再突破安全的底线,但是最终的结果就是——目前国内安全生产事故频发。

     误区二:巨额投入但效果不佳

     既然“安全”是质量控制体系、规范化管理不可分割的一个组成,如果管理者认为能感受到“质量安全”产生效益是具体化、量化的,从“一把手”到各个环节的管理者的积极性就会很容易调动起来。

     但是,即便是为誉为“世界第一CEO”杰克?韦尔奇,在任美国GE公司首席执行官的前些年头,如韦尔奇说他自己“对于质量问题一直不那么热心。”一方面如韦尔奇所说“早期的质量计划过于强调口号而轻视了结果”。后来在日本大受欢迎的“戴明质量体系”,韦尔奇却认为“过于理论化”,韦尔奇本人对此也不太重视。

     一直到韦尔奇坐在美国GE首席执行官的第15个年头,韦尔奇才真正意识到质量控制的巨大效益,并不遗余力地投入。为了提升质量效益,在韦尔奇领导下,如韦尔奇在自传所说“我们的六西格玛项目由1996年3000个上升到1997年的6000个,当年实现了3.2亿美元的生产率收入和利润,比原设定的1.5亿美元目标翻了一番多。效益显示在我们的财务结果中。到了1998年,我们通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资,并于第二年节省15亿美元。我们的经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%,……我们进一步扩展了这个创意,用我们称之为‘六西格玛:从客户出发,为客户服务’的口号,让它直接与客户见面,……一旦得到客户的认可,我们便取得了效果。2000年,飞机引擎领域在50家航空公司做了1500个项目,帮助客户获取了2.3亿美元的经营利润。医疗设备系统的项目有将近1000个,为他们的医院客户创造了1亿美元以上的经营利润。”

     反过来讲,由于质量控制体系能够带来“看得见”的高额财务利润,这样必能驱动各个层次的管理人员主动遵循质量安全规范,“包含的监控”的规范化工作流程不再流于形式,而安全隐患往往就在这个规范化运转过程中消失无形。

     误区三:只能“尽人事听天命”

     很多管理者认为,自己的单位实体根本没法美国GE公司这种企业相提并论,特别是有些重大事故与诸多历史遗留问题相关——冰冻三日非之寒冷嘛!所以事故发生后,有些相关责任人认为自己只能“尽人事听天命”。

     那么,我们真的“尽了人事”吗?如海恩法则所说“每一起严重事故的背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。”面对如此之多的轻微事故、未遂先兆、事故隐患,我们没有做出必要的反应,怎么能说“尽人事”?国家安监总局副局长王德学说过:“几乎每一起重大事故都是可以避免的。”为什么这些“可以避免的”重大事故却最终没有有效避免呢?

     诚然,有些重大、特大事故同诸多历史遗留相关,一时无法彻底解决,但是我们是否采取有效的预防措施,把问题的损失减少到最低呢?

     对策

     1、四大环节之终极环节——激活“一线员工地头力”

     在2004年底到2005年的不足一年半时间里,我国连续发生6起都是一次死亡人数过百的特大煤矿事故!这些特大事故同其他行业的事故案例,都体现以下共同特征:事故问题出现在一线环节、掐断事故导火线关键环节在一线、把事故损失降低取决于一线环节的当机立断。美国事故调查报告和安全手册显示,美国85%的事故是因工作人员的“不安全行为”,如违规操作、注意力不集中所致,仅15%的事故产生于不安全的设备和环境。

     很多管理人员往往把安全事故的发生,归结于一线工人的素质低。我们知道,在中国第一个利用世界银行贷款建设的鲁布革水利工程项目中,日本大成公司仅从日本国内派三十多人的管理队伍,雇佣14工程局424名中国劳务工人,开挖单头月平均进尺相当于我国同类工程的二到三倍,在开挖直径8.8米的圆形发电隧道中创造出单头进尺373.7米的超越日本工人的国际先进记录,而中方14工程局承担枢纽工程进展迟缓,后中方学习日本公司管理模式,40天内400多人完成了1500人一年的工作量,效率提高了近35倍。那么,中国一线工人的素质低吗?还有人说,鲁布革工程的建设在上世纪80年代,那个年代的中国工人素质肯定高,今天很多“农民工”怎么能相提并论!但是,苏州德胜公司在技术门槛不高的木结构洋房市场,竟然垄断70%以上的市场份额,很多上亿元大订单的老板排队等德胜公司干活。这个行业技术门槛不高、技术相对简单、机械化程度低、手工操作环节比较多的工程建设领域,为什么苏州德胜公司招聘并培训的“农民工”的素质不低?

     所以,我们企业各个层级的管理人员要放弃借口、面对现实,在自己力所能及的范围内承担自己的责任,而不是把安全问题归结为“天灾人祸”!

     2、四大环节之关键环节——中间管理层“肠梗阻”的突破

     根据千百个的失败实例的分析而归纳得出“彼得定理”——个等级制度的组织中,每个员工最终都会晋升到他所不胜任的职位。

     这些管理者最大失败就是停留于自己的业务专长,不懂得激发一线团队的地头力,同时反过来在保护自我中形成中间管理层“肠梗阻”!

     所以,企业的内部和外部应该帮助这些管理者认识或做到:管住不断被挤占的时间——源自学会拒绝内部和外部干扰;管住控制的欲望——源自准确把握“边界条件”的自信;管理的本质——不是管住下属,而是管住自己,理顺先后。

     为了“管住自己的时间”腾出被挤占的时间,韦尔奇面对无数讲演邀请,他仅仅从1000个邀请中接受一个,而且几乎拒绝了所有授予他荣誉学位的提议。为了专注管理好自己的企业,华为任正非先生不但回绝各种采访、会议、评选,任正非给高层下了死命令:除非重要客户或合作伙伴,其他活动一律免谈,谁来游说我就撤谁的职!甚至我们发现德鲁克整整一本《卓有成效的管理者》可以浓缩为一句话:管理者必须 “管住自己的时间”为起点而“理顺先后”决策执行的前后顺序!而中国几千年前的先人智慧汇集的《大学》开篇的几句话中就有:“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”一旦“知所先后”、“理顺先后”,就“肠梗阻”问题就自然解开。

     其实,一个中层管理人员能“管住时间”,往往意味着这个完全可能管住自己的控制欲望,管住自己,理顺先后。这个中层管理人员就具有足够的自信,就不会制造“中间管理肠梗阻”。一把手”如能“管住自己,理顺先后”,中间管理层的肠梗阻现象就会大大减少。那么,规范化的监控流程就能畅通无阻,安全隐患就能在这种透明化机制中,第一时间被铲除。

     3、四大环节之决定环节—— “一把手”从“知道”到“做到”

     执行文化的代表人物拉里博西迪说“在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程,但要失去它却易如反掌。”即 “一把手”从“知道”到“做到”起到决定性作用。

     为了做到“千斤重担众人挑”——“一把手”经常要“一个人面对压力、一个人投入战斗”;为了“决策于千里”——“一把手”要时刻“感受一线现场的神灵”;为了“保证机制执行不扭曲”——“一把手”深入一线不是“逮住违规员工”而是“逮住问题以反省自我、帮助员工”。

     2010年1月,经过二十多年的挣扎,拥有四、五万名员工的日本航空公司于向法院提出的破产申请——这是日本历史上第六大破产案,同时也是除金融业以外最大的破产案!受时任日本首相的鸠山由纪夫亲自邀请,年将届满78岁、退出经营第一线长达13年之久的稻盛和夫在对航空业一窍不通的背景下,出山拯救已经积重难返、陷入弥留的日航——在三个月内扭巨亏为盈利!而稻盛和夫先生有这么一句话“只要你爱员工,他们就会爱顾客”。当然这种“爱”不是溺爱,而是以身作则、恩威并施之“爱”!是刺透一线员工封闭自我而启迪本具智慧之“爱”!其实,韦尔奇、任正非、聂圣哲亲力亲为等实践,同除了稻盛和夫先生的做法异曲同工。

     尽管稻盛先生拯救日本航空公司跟防范生产安全事故无关,但是稻盛先生如何让一个庞大臃肿的官僚机构、一个规范化流程无法有效运行的企业起死回生,稻盛先生的变革方法,值得我们企业责任实体在防范生产安全事故中借鉴。

     4、四大环节之补位环节—— 监管部门“安全警察”变为“帮助者”

     在韦尔奇主导GE公司的审计部门的变革之前,审计人员是苛刻的“警察”——审计人员的工作内容是“这下子我逮住你了”。后来韦尔奇挑选年仅38岁的丹尼斯担任公司的首席财务官,并主导改革了GE的审计部门。丹尼斯主导下变革下——审计人员从苛刻的“警察”角色变成业务部门的合作伙伴,他们不再以怀疑的目光去看待一切,而是开始协助业务部门的同僚们共同去学习发现问题、解决问题。审计人员运用走东窜西、走南闯北见多识广的优势,坚持不懈地把来自GE任何一家公司、工厂的最佳经验归纳、总结出来,向全世界的GE公司和工厂进行介绍和推广。所以,当监管部门从“安全警察”变身为“前瞻性的帮助者”,就能充当承上启下“补位”角色,从而以很有利的“互补”角色,帮助“一把手”激活“一线地头力”!

     特别是面对很多不规范的中小企业,安监机构不能停留在“以文件贯彻文件”和停留在“突击检查”、“责令整改”上。安监机构要整合见多识广的专家资源,帮助企业感受到质量安全管理能“赚到看得见”的财务效益。这样,企业必然能积极、主动配合。

     所以,从这些案例、数据来看,我们每个责任人都应该抛弃借口,为了避免类似天津港“8?12”爆炸等惨剧的再度发生,我们都应在自己的资源范围内“帮助别人,利益自己,快乐自己”!

     来源:中外管理新媒体

    

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