你具备HRBP的“胜任力”吗?(下)
2015/11/4 中外管理杂志

    

    

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     文/李海燕

     上一期,我与大家谈论了HRBP如何做好本岗位的三项核心胜任力,分别是:聚焦客户、理解业务、问题澄清。不知道你是否实践和运用了这三项能力?是不是帮助你在通往HRBP的 道路上迈进了一小步?

     本期,我们将分析四项胜任力指标,即:建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。

     建立关系

     我曾经说过一句“豪言”:想做一个好的HR,一个必备条件是要有好酒量。听众们笑倒一片,但这并非笑谈。尤其是,如果你在酒文化盛行的地区,不能和业务部门拼拼酒量,怎 么可能和业务部门建立信任?哪怕你不胜酒力喝倒下,也足见诚意!于是我在山东企业任职时,招聘的HR首先看酒胆,再看酒量,这是要契合业务特性和企业文化啊。

     但酒肉关系只是初级的关系,如果要真正赢得信任,必须为业务部门创造价值,一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事,会涉及很多人,比如绩效管理,会涉及的利益相关 人并非仅员工,还会涉及中、高层管理者,乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样,员工不希望绩效是为了扣钱;中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈;高 层不希望这只是一个形式……

     于是,当人力资源部门推行一件事时,一定要想清:这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下,将它硬推下去。这是不同的思 维理念。而和业务部门建立关系,就一定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们。

     结果导向

     有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的,在推行中往往会受到质疑,令人有较强的挫败感。

     纠其原因,其实是做事时没有“以终为始”的思维模式,没有真正从业务角度出发,没有预测到过程中会发生的问题,以及利益相关人的想法和需要。

     HR们的通病是,做事做给自己看,是以玩自我专业为核心目标,以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知,没有摸清需求,很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转 做HR能做得不错?原因就是他们了解业务,并擅于整合资源去推进业务,以解决问题为核心目标。

     HR存在的价值是什么?是专业的延展还是解决问题?从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道,推动战略是王道!

     有效创新

     做BP(即业务伙伴)的还需要创新?当然,BP的出现就是源于企业管理的过程中,不能“一人生病,全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案,目的是有效!因 此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是,你很难说清其中的逻辑,以及 设计者的想法和遇到的问题。于是,当使用者挑战HR时,可能就无言以对。

     我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题,即企业发展大了,需要规范管理,于是从外企空降了一些HR高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业 中推行,但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑,且外企的整个体系都是全球总部设计的,中国区只是执行。其实,很多人没有认真研究过其所以然,于是 在民企推行的过程中,被大家不断地质疑。由于一种方案没有绝对的好与坏,而只有适合与不适合的问题。所以,不经思考、不做结合企业的价值性创新工作,其方案是无用且徒 生烦恼。

     有HR曾问我,现在的员工不喜欢公司的制度,这些员工怎么这么难管呢?我就反问:企业的制度是为什么而定的?员工不喜欢的因素是什么?需要员工喜欢吗?如果员工不喜欢, 对于公司经营会产生什么样的影响?其实我想说的是,一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的,关键在于适用、有用,体现价值。

     而BP岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同、人不同,人力资源的解决方案也应该不同,这才能真正体现HR的价值。

     专业能力

     之所以把这个胜任素质放在最后,并非其不重要,而是因为它是基础。

     但对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,BP是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入;全才是不仅知道,而且绝大多数比较深 入。但BP并非所有的模块都不擅长,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位。

     到底HRBP这个角色有那么重要吗?在这里,我只想强调几点:

     第一,HRBP不仅是一个角色,更是一种思维模式。你的组织中可以不设BP的角色,但不能没有业务思维,就像互联网思维一样,你的企业非互联网企业,但不代表你不应该具有互 联网思维。

     第二,HRBP这个岗位未来最有价值,纵观发达国家的人力资源发展现状,你会发现,共享服务(SSC)的那些基础事务是很容易外包的(现在国内也有很多人力资源服务中心,具备 很强的外包能力及专业性),专家中心(COE)也是可以外包的,有太多的咨询机构可以承接这些工作。而只有BP无法外包,因为BP的核心是了解业务,并可以出具个性化的解决方 案,因此,这个岗位的价值将越来越凸显。

     第三,HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式,才可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车,仅是二驾或四驾,亦或现在的职能式的组织结构不变,仅增加了BP 的岗位也是可以的,凡事不需教条,仅需有用!

     其实BP并不是个新词,之所以大家现在热捧,是因为互联网来了,90后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广,现在的员工越来越难激励和保留,企业该重新审视人力资 源工作了。说实话,BP这个岗位真的不是谁都能做,它是一个综合性很强的岗位,互联网公司的BP经验可以稍少一些,因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。但传统企业则比 较难,因为传统企业的业务负责人,都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的HR或其他功力,如何与业务领导平等对话?更谈何影响力?

     因此,你们都准备好迎接这个挑战了吗?这七项能力你都具备了吗?其实无论是BP还是任何一个HR的岗位,如果想在企业中有价值,就必须了解具体业务,做有用的事!

     来源:中外管理杂志

    

    

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