私董会2.0的本质(下)
2015/11/6 中外管理杂志

    

    

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     如何让私董伙伴们将智慧用得淋漓尽致,将痛点打穿打透?这就是私董会2.0的另一半程序。

     文/穆胜

     无论是私董会1.0还是2.0,只要用集体的智慧和见识找到痛点,都是固定程序。但是,找到痛点之后的玩法,两者却有天壤之别。

     私董会1.0专注于领导力,最后一般不给出解决方法,只修炼了企业家自身。这个逻辑也很强劲,你几乎无法反驳——企业的对都是企业家的对,企业的错都是企业家的错。所以,找到痛点之后会不断聚焦,最终把“命门”找到企业家的身上。真是应了那句话“企业要做多大,唯一的限制条件就是企业家自己”。

     但是,除了用这种“当头一棒”让企业家自省以外,他们更需要的是一种方向和引领。企业家都不是圣人,都是在自我修炼的路上。但你挖了一个“坑”,要让他们自己爬出来,太慢了,而这个残酷的互联网时代显然不会等他们。

     事实上,我在做私董会之初就对于私董会1.0的定位颇有微词。道理很简单,你集中了云端的十几位高级智囊(私董伙伴)来找到痛点,但在解决问题这个程序上,又让企业家依赖本地资源(他自己),这完全不是“互联网思维”了!

     所以,我们开始思考如何继续使用云端,如何让私董伙伴们将智慧用得淋漓尽致,将痛点打穿打透。这就是私董会2.0的另一半程序。

     要发散

     针对痛点,可以有若干解决方案。例如:企业的人才队伍不强,可以外引优质人才,可以自己培养人才,甚至还可以外包。严格意义上说,这些解决方案都是“条条大路通罗马”。但是,放到企业的现实情境中,有的方案就不太可行。你可能会问,私董伙伴们的建议不是在充分了解企业现状的情况下提出的吗?

     其实,没有任何的私董会可以完全呈现“问题所有者”的企业现实情境,不仅因为时间所限,也因为问题所有者的陈述始终带着个人视角(尽管他是最了解企业的人)。所以,私董伙伴们的建议只能是建议,不可能成为决策。尽管这些建议是“顶级智慧”,但真正的“遥控器”仍然掌握在“问题所有者”手中。通常的情况是,“问题所有者”带着某个方案回到企业,在执行的过程中却发现方向需要进行“大手术”式的调整,究其原因,有些“堵点”是自己没有摆上私董会桌面的,私董伙伴的建议自然就被诱导到了“弯路”上。

     要求“问题所有者”精心准备是必须的。事实上,“问题所有者”越是精心准备,他(她)越能得到自己想要的智慧支持;反之,“问题所有者”越是敷衍了事,不仅痛点抓不住,建议也不好给。

     有了对于“问题所有者”企业情况的充分掌握,我们就能够确保“大方向”不会跑偏。此时,就需要针对“大方向”给出若干条“路”,或者说要准备A计划、B计划和C计划……“问题所有者”可能选择其中一种,也可以混搭。多数情况下,“问题所有者”选择什么代表了他心中的一些“约束条件”,但这些约束条件又不能直接说(即使是在私董会这样开诚布公的场合),所以,就让他(她)选吧,总有一款适合他(她)。

     一个常见的误区是私董伙伴的“代入感”。由于在“找痛点”阶段把“问题所有者”架到了火上去“烤”,大多私董伙伴对于企业的情况都有了一定程度的了解,此时,他们的建议会如洪水喷涌而出。而且,他们对于某些解决方案会特别坚持,甚至出现“恨铁不成钢”的情绪,“这个问题很简单,你就应该……”这其实很正常。私董伙伴作为企业家都是做决策的人,让他们作壁上观,显然有点为难他们。另外,他们提出的建议,一部分是基于“问题所有者”的企业情况,另一部分则是基于自己企业的情况。换句话说,他们说的是对方,想到的是自己,他们过于“代入”了。这时,我就会提醒私董伙伴,遥控器是在“问题所有者”手中,他们考虑的更多。

     举个例子,一位“问题所有者”将自己的经营困境问题提到私董会上,相当一部分私董伙伴认为电商大势不可逆,应该勇敢触网,督促他要走上“风口”。他却一直坚持要走区域市场的线下,大家都很困惑。于是我问他:“是不是怕烧钱也烧不上去?”这时他敞开了心扉:“XXX比我有钱吧,后面是马云,他烧上互联网了吗?穆老师,您告诉我一个例子,我们这个行业有哪个传统企业转型电子商务是成功了的?”说到此,问题便搞清楚了。

     我告诉他,线上线下都是导流的端口,线下导流的效果也不差(在这个时代甚至更好),只要有“终端+云端”的思路,不是不可以触网。

     给建议

     在找痛点阶段,再天马行空的问题也可以呈现企业在某一个维度上的现状。所以,专家教练不要过于严格地控制大家的发言方向。但在“提建议”的阶段,由于私董伙伴们的建议都是碎片化的,如果不加以“统合”,就容易让讨论变成“头脑风暴”,只“发散”而背离了私董会2.0解决问题的宗旨。

     私董会2.0是解决问题的私董会,一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。在私董会的道场里,好比是专家教练带着十几个全明星阵容的咨询师(私董伙伴)为企业提供解决方案。每个咨询师都可以独当一面,放到任何一个咨询团队都可以带项目,这群人组合在一起,就好比足球领域皇家马德里队一样的一艘“银河战舰”。所以,教练不仅要是一个“腕儿”,还必须有执教的技巧。

     具体来说,执教技巧就是教练的“框架”,只有基于框架,才能高效整合私董伙伴们的智慧,形成解决方案。但一方面,这个框架不是专家教练一开始心中就有的——那样,就是专家教练而不是私董伙伴们在主导制定解决方案。另一方面,如果专家教练心中完全没有框架,就只是个“主持人”或“小粉丝”,只能随着私董伙伴们海阔天空地聊。直观点说,专家教练基于平时知识和经验的累积,心中存在若干个框架,好比他(她)的武功套路。这些框架以Demo(小样,基础版本)的形式存在,会随着私董伙伴们的建议被调出某个进行对接。而后,这个Demo会随着私董伙伴们不同的建议快速迭代,直到形成最终的解决方案。只有这样,私董会2.0的道场才能发挥出那种“知识交互”并“形成方案”的神奇功能。

     框架是越大越好,还是越小越好?是越深越好,还是越浅越好?毫无疑问,大的浅的框架是纲领,小的深的框架才是方案,在寻找方案的过程中,框架都是从大到小、从浅入深的。为了推动这种迭代,我一般会设置两轮以上的建议环节。具体来说,第一轮是针对痛点的发散建议,是为了探测私董伙伴们针对痛点,希望把“问题所有者”带向何方;第二轮则是针对建议进行整合,给出初步的框架,让私董伙伴们在这个框架里玩。通过将第二轮反复重复,就可以让方案越来越小,越来越深。

     举个例子来说明多轮建议的好处:某次私董会上,某企业家作为“问题所有者”,提出了公司的经营问题。经过“找痛点”环节,我们发现该公司高层的战略执行力不足是当前的“痛点”。换句话说,高层动不起来,内耗还很大。当我发起第一轮建议时,大家的建议主要针对两个方面:一是高层的治理结构不合理,责权利没有一致;二是老板(问题所有者)的领导风格过于粗暴,打击了其他高管的信心和积极性。但当我用这两个方向形成框架,再次发起建议时,大家却几乎没有再发表针对第二个方面的建议。也就是说,他们自己否定了自己之前的一部分建议。

     这是怎么回事呢?原来,针对痛点,私董伙伴们往往喜欢发散出一个“完整的框架”,生怕遗漏,这和很多咨询项目中甲乙方的心态一样。但其实,解决问题一定是“一根针”而不是“一根棒”,“完整”不会让方案更有效,反而削弱了方案的力量。就那个问题来说,老板的领导风格就是一个悖论,对于独立思考的高层职业经理人,他们更看重的是治理结构。说直接点,一个八面玲珑的老板如果不给实惠,他们依然不会满意;一个暴君如果在利益给予上比较公平,他们即使被骂,心里也服气。

     多轮的框架迭代后,私董伙伴们会做出“自然选择”,框架会越来越小,越来越深,这才是能够捅破痛点的建议。

     形成方案

     在又小又深的框架上形成的建议依然还不是最终方案,还需要深度整合。一个优质的方案,应该是能够让“问题所有者”带回公司马上就转化为落地计划的。那么,如何实现这种深度整合呢?

     我习惯按照方案的结构,将“银河舰队”拆成几个方向。这种拆分方式没有定式,一切以方案的落地性为考量。

     有的方向之间是“并列”关系,任选其一或者多选都可以达到解决问题的效果。例如:针对某“问题所有者”提出的股权激励问题,我们发散出三个方向:有限合伙公司、影子股份、增量绩效分享计划。有的方向之间是“互补”关系,两两互为补充,相互增强,例如:针对某“问题所有者”提出的高层战略执行力问题,也是发散出两个方向:一是“做激励方案”;二是“玩改革造势”。针对这些关系,再发动“世界咖啡+伍斯托克式路演”,让所有的私董伙伴都能为每个方向贡献自己的智慧,不同的私董伙伴之间还能形成灵感激发,并最后通过路演展示方案。

     有的方向之间是“互斥”关系,选择其一就必须放弃另外一个。例如:针对某零售企业的“触网”方式,发散出两个方向:一是转型做线上端口;二是继续做线下端口,并将端口升级改造。针对这类关系,一般会发动“辩论赛”,让所有私董伙伴分成两派,充分碰撞。只要大家基于道理和事实,就一定能呈现更合理的方向。

     无论是哪种“拆分”,我都要求每个队有一个队长,负责交付他们所在方向上的“方案”,而不是简简单单地把本组所有人的意见整理到一起。换句话说,他要拿出有诚意的东西,经过炮轰之后,交付给“问题所有者”。

     经过方案的展示后,教练要实施“关闸”。针对痛点,私董伙伴们用智慧外拉出一个漏斗状的思维路径,方案越来越有创意,也越来越发散,如果不喊停,这群私董伙伴可以把这个话题无限度地延伸下去。此时,教练就必须“关闸”,在考虑可实施性的原则下,将方案锁定在一定范畴内。运用自己的知识和建议,专家教练将几个方向上的方案进行再一次的陈述和解读,把复杂的说简单,把浅显的说深刻,最终让“问题所有者”豁然开朗。需要说明的是,一次私董会的成功与否,结尾有力非常重要,经过一场智慧的盛宴,但最后的呈现效果在于教练。缺了这个环节,怎么看都少了些什么。

     这几轮中,“问题所有者”的思想高度集中,随时吸收营养。而这几轮之后,尤其经过教练的陈述和解读,他已经成竹在胸。教练会邀请他做一个发言,陈述自己对于几个方案的理解,和准备实施的几个方向。这也相当于一个公开的承诺,到下一次私董会时,我们会用半天的时间来盘点他两个月以来的成绩,并再次提出推进建议。

     多轮的淬炼才会浮现一个可被“问题所有者”接受的方案。目前,这种智慧道场的效果已让私董伙伴们着迷。私董会2.0是个门槛高的“奢侈品”,没有匠心打造,是不会成功的。

     (本文作者系中外管理私董会教练,本刊业务顾问,北京大学光华管理学院工商管理博士后)

     来源:中外管理杂志

    

    

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