从GE卖公司的“前科”，看海尔并购GE家电
2016/2/3 中外管理杂志

    

    

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     《中外管理》微信账号：zwgl1991文/特约撰稿人 李长茂 编辑/齐心

     在中国企业海外并购走入新常态的背景下，海尔以54亿美元并购GE家电业务，不再像以前那样引发国人躁动。海尔公司也不乏海外并购的经验，这里从关于GE的一些故事，谈谈海尔并购美国GE家电业务的企业文化融合问题。

     作为韦尔奇“候选传人之一”，但又竞选失利的鲍勃·纳德利，受家得宝公司邀请任CEO，尽管6年间带领家得宝的平均年增长率超过11%，但他最后还是黯然离开家得宝公司。业界认为这是纳德利试图用美国GE公司企业文化改造家得宝公司的失败。

     另一名同样失利的“候选传人”吉姆·麦克纳尼，成为美国3M公司首位外来CEO，并交出一份不错的财务报表，但吉姆·麦克纳尼从美国GE公司带来“六西格玛”被认为破坏了3M公司研发创新的企业文化，2005年接替吉姆·麦克纳尼的乔治·巴克利，很快就决定将“六西格玛”从研发部门松绑。

     有报道说，“海尔和通用电气家电业务在品牌、市场、产品创新、供应链和质量管理领域高度互补”，但是，从韦尔奇的两个“传人”这些年的经历来看，美国GE公司的企业文化是否能同海尔公司融合，是海尔并购美国GE家电成败的关键。

     当然，把美国GE家电业务目前员工的观念和环境氛围，简单地称为美国GE企业文化，似乎不太合适，GE家电业务被剥离，也许恰恰有不符合GE公司文化的因素。

     韦尔奇最终选定的接班人伊梅尔特很多做法表面上似乎是不断否定韦尔奇。例如韦尔奇任期内，通用电气的市值从最初的130亿美元曾上升到最高时的5600亿美元，其中“金融杠杆”发挥了巨大作用。但伊梅尔特在上任的第四天，美国就遭遇了“9·11”袭击;几年后美国又爆发了次贷危机，伊梅尔特似乎采取了与韦尔奇相反的做法——不断做“金融减法”!2007年伊梅尔特把塑料业务以116亿美元出售给沙特阿拉伯基础工作公司，而塑料公司是韦尔奇成长的起点，也是韦尔奇成功改造传统GE文化的起点。

     那么我们该如何理解美国GE公司的企业文化?

     笔者认为，上述故事，更能体现韦尔奇和伊梅尔特表面不同行为背后的共同价值观。韦尔奇当时之所以“不惜得罪众多员工”，把中央空调业务部门出售给当时市场占优势的特灵公司，是因为“空调部门无法做到自己掌握命运”，因为如韦尔奇所说“客户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑地记到了GE帐上。我们经常受到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制了。”

     韦尔奇在出售中央空调业务部门一个月之后，打电话给转到特灵公司的原GE公司空调业务部的总经理斯坦·戈尔斯基。斯坦的一番回答，也许对海尔并购GE公司家电业务有启发。他说：“我喜欢这儿，每次我早晨起来到公司上班，看到老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调了不起。”斯坦接下来说“你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。”

     同样道理，伊梅尔特认为，金融服务占公司总收入的比例已经从1990年的20%上升到2001年的50%，这并不是好事，而是GE公司“已经出现了结构问题”的一种表现!从这一点上，韦尔奇和伊梅尔特是一致的，正如韦尔奇剥离犹他国际时提到以上类似的原因：“我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清，而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。”

     可以看出，他们共同的出发点是，在GE的机制和氛围下，员工就会主动“爱”上自己的工作，或者被动上改变观念而“爱”上自己的工作。而韦尔奇“直觉”洞察到自己另外“两个传人”鲍勃·纳德利和吉姆·麦克纳尼没有掌握这个精髓，所以韦尔奇选择伊梅尔特接过自己的衣钵。

     从这些小故事来看，海尔并购美国GE家电业务确实在企业文化融合方面有一定优势。伊梅尔特曾说：“实际上互联网要想发挥作用唯一的出路就是开放的生态系统和开放的生态链，与方方面面的合作伙伴、企业、客户一起来合作。我们非常愿意自我颠覆，推出新的业务模式，如果我们不进行自我颠覆就会被别人颠覆。”而海尔公司很早甚至“矫枉过正”地提出“不触网，就死亡”，为此，从家电领域延伸，但又没有偏离制造优势，海尔在不断完善更具有活力的“人人创客”企业氛围。

     当然，从优势变成利润，同样考验海尔公司的执行力。

     来源：中外管理新媒体

    

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