莫让管理权过度分散
2016/3/22 中外管理杂志

    

    

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     很多公司的供应商管理设置多权分立而没有总协调，看上去是为了避免出现强权人物或者强权职位，以避免采购腐败的滋生，然而，未必。

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     文/刘宝红 责任编辑/朱丽

     我到一家大型本土企业，讨论供应商管理。

     我问：如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰：采购。采购那么多人，究竟是哪个采购负责？答曰：采购的供应商管理部。于是我再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，是谁？答曰：那是xx总。我说：既然xx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商——他下面还有更具体的职位分管吗？答曰：没有。

     为什么？这样的话，这个人权力太大，容易造成腐败。

     这就是为什么有些公司的供应商管理要“三权分立”：质量归质量部门、技术归设计部门、寻源归寻源小组。有的公司甚至是四权、五权分立，比如为牵制寻源，设立一个核价组，寻源的专门找供应商，核价的专门谈价格、签合同。为了避免出现强权人物或者强权职位，这几权之间互相制衡，“铁路警察，各管一段”，但不设总协调。很多公司这么做的良苦用心，显然就是为了避免腐败。

     这看上去很完美，不是吗？其实未必。

     这样做的恶果有两个：一是采购方没法形成合力，在博弈中容易被供应商各个击破，保证不了公司的应得利益；二是将供应商变成公司的“公共草地”，每个人都来索取，没有人维护，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。

     多权分立是腐败的根源

     1968年，著名环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文，阐述公共草地为什么长不好。因为公共草地归集体所有，人们毫无限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然造成草地退化。

     其实上述中，多权分立下，供应商也就成了这样的公共草地。为了生存，作为公共草地的供应商只有两个选择：要么不做生意，要么找个后台。两种情况，都对采购方不利。

     先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商，他们选择多，有资格淘汰劣质客户。结果是公司失去了优质的供应商。看看那些劣质公司，他们的优质供应商也少，这就是为什么劣质客户加劣质供应商，整条供应链就失去了竞争力。再说找后台。供应商为了避免成为公共草地，就通过非正常渠道在采购方找后台，这个过程本身就产生腐败。这样的后台常常是技术人员或高层在暗处，很难识别，很难监督，最大的腐败就是这样来的。

     这就是说，为防止腐败而进行的多权分立，恰恰是供应商有关腐败的根源。不信，你去调查一下，看哪个多权分立的公司根治了采购的腐败问题？

     那怎么办？很简单，就是给公共草地找个主人。比如：一个恶霸占领了草地，坐地收钱，让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人，这个恶霸自然会考虑市场需求，制定适当的价格，让足够多的人来放羊，从而使他的收入最大化；为了长久维持收入，他自然会维护保养草地，这公共草地就绿起来了，给社会带来的效益反倒更大。退一万步讲，即便是恶霸管不好，草地退化了，这也没有达到更坏的地步，公共草地的结局注定不就是这样嘛。

     将这个问题放到供应商管理上，就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。在北美的很多企业里，商品经理、供应商业务经理、供应商关系经理就是这样的职位。这样做的好处，一方面，供应商的合理需求有专人负责，背地里找靠山的情况就减少，客观上减少了腐败；另一方面，这个职位利于公司内各职能形成合力，一致对外，保护公司的应得利益，这对管理强势供应商尤其重要——强势供应商难于管理，一大原因就是技术、质量和采购形不成合力，让供应商各个击破。

     没有约束的权力更可怕

     不过话又说回来，这个职位的权力过大怎么办？

     我的看法是，权力大不可怕，可怕的是没有约束的权力——没有约束的权力必然导致腐败。另外，以合法的方式将这个职位确立起来，出于避嫌，这个职位反倒会更加小心，努力维持公正，客观上也减少了腐败。好比我们小时候上学，聪明的老师往往把捣蛋鬼任命为班长。一旦成了班长，捣蛋鬼们反倒不捣蛋了，事事争先，将才能用在管理班级上。

     相反，在没有这样的专门职位时，供应商就是无主的公共草地。同国有资产一样，是“唐僧肉”，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的权力寻租现象。这就像在没有黑道老大的码头，小混混们都想捞一把，反倒给小商小贩们制造了更多的麻烦一样。

     当然，企业做什么、不做什么、怎么做，其实都是基于现有能力的理性选择——当系统、流程不健全时，采取多权分立、人盯人的组织措施就成了理性选择。如何理解这一点呢？

     拿我个人的经历来说。十几年前我刚到硅谷，第一份工作是管理供应商。作为供应商经理，我对供应商的整体绩效和管理负责，却不存在权力过大的问题：在供应商选择上，公司有完整的选择流程，留给个人发挥的余地很小；在供应商绩效管理上，公司有健全的系统，能及时反映供应商的绩效。比如在供应商选择上，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个评估都有七八十个问题，每个问题都有相应的打分标准，由三个不同的职能来打分，作为供应商选择的基础。这些有力限制了供应商经理的个人权限。另外，即使供应商经理选择了不合适的供应商进来，绩效达不到标准，那他就每周聚焦在雷达上，在每周的供应商绩效会议上向高层管理解释，为什么他选择的供应商按时交货率、质量不能达标，并提出整改措施。

     真正的解决方案在何处

     但是，在供应商管理粗放的企业，没有完善的供应商选择流程，就给人为操作留下过大的余地，权力过大者容易滥用权力，导入不合格的供应商；系统能力有限，绩效管理跟不上，没法让绩效问题及时暴露，给公司制造更大的损失。

     举个例子，有间万亿级的大公司，供应商的按时交货率采取用户打分的方法来统计，每季度或半年统计一次。想想看，这么大的公司，那么多的业务，谁能记得两三个月前供应商有没有按时交货，所以这打分就纯属印象分。打分高，采购就当作自己的成绩——瞧，我的供应商多能干；打分低，采购就说是印象分，比如供应商的绩效一直很好，就因为最近一次送货不及时，得了低分。这样，有些供应商虽然明知是非正常渠道进入，绩效也不理想，但就是没法证明，结果成了秃子头上的虱子，明摆着，就是抓不了。

     在这种情况下，系统、流程的能力不足，企业就只有通过组织手段来解决问题，即在供应商的选择、管理上多权分立，寻源、比价、质量、订单处理、付款等由多个职能处理。就如前面所说，将组织手段作为应对系统、流程问题的“邦迪”。那真正的解决方案呢，只能从供应商的选择、管理流程和系统上去寻找。

     (本文作者系资深供应链管理专家，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者)

     来源：中外管理杂志

    

    

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