懂得止在哪里,非常重要!
2016/4/17 中外管理杂志

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     都说“商场如战场”,我们不妨借一个战争的例子,看看不知道在哪里停下来的后果。

    

     文/火耳制香人 杨卓闻 编辑/胡卫红

     石原莞尔是侵华战争的始作俑者,一手策划了冒进的“九一八事件”,将中国东北的万顷良田、无穷资源划归日本,从而一跃成为日本的“战神”。石原启动侵华机器的依据是他的“最终战理论”,要点是日本需要东北作为战略缓冲区。

     侵占东北后,石原莞尔开始鼓吹对华“怀柔”并打算好好享受和利用在东北的成果,然而,一大波想成为第二个战神的少壮派军官开始疯狂地推着日本这架战车向前跑,并且提出各种山寨版“最终战理论”——东北需要华北作为战略缓冲区,需要内蒙做缓冲区,需要整个中国做缓冲区……

     此时的石原莞尔很清楚,自己之所以能拿下东北,既有中国内部病入膏肓的现实,也有蚂蚁吃大象的侥幸,日本脆弱的家底根本经不起再来一次“九一八事件”,当务之急应该是快速榨取东北资源、强大自己的家底。可是石原已经无法压制这些跃跃欲试的少壮派了,战车后面有一大堆“扩大派”在推,刹车已经失灵。

     “小石原莞尔们”没有石原本人的对于战略的精细考量,野心却个个都比他大。石原莞尔深知不妙,亲自从东京乘飞机跑到“缓远事变”现场,苦口婆心地开导“扩大派”的代表人物之一武藤章(日本陆军中将)说:日军再这么搞下去,会陷入中国大陆的泥潭……

     武藤章略带嘲笑地回了他一句:“石原前辈,我们只不过是在重复您在满洲干过的事情,有什么错吗?”这句话,对于石原的打击恐怕是巨大的,他意识到自己根本管不住这帮要“山寨”自己的下级。可以说,日本陆军走到这时,已经彻底丧失了约束的可能性,再没有什么战略可言了,只能朝着战争的深渊狂奔而去。

     最后的结果我们知道,日本人不仅发动“七七事变”开启全面侵华;还充分继续发挥他们赌徒的习气与美国开展了太平洋第二战场;留下60万关东军精锐在东北,随时准备和纳粹德国合击苏联,以展开第三战场;在南亚与英国人和法国人成功展开了第四战场。

     石原本人的命运是讽刺的,因为强调“日本再战必亡”的“泥潭论”,从日本国民眼里的“战神”变成了“日奸”,在内外的排挤下,带着一脸落寞,黯然退役。

     1942年,日本在太平洋战场上已经败象初显,黔驴技穷的首相东条英机突然想起日本还有石原这号奇才,于是不顾两人死对头的身份跑去问计。石原回答说:“没希望了,我军的作战已经超越了攻击停止点,从北支事变(七七事变)到这次战争(太平洋战争),我军根本就没有考虑过在哪里停下来。打仗怎么能如此胡闹?”

     日本最终惨遭失败的结果,不仅仅是因为好战分子们“绑架”了日本政府和国民,更是因为,整个日本民族都被浮躁的情绪所笼罩,像石原莞尔一样清醒的政治家、军事家太少。

     在企业里,领导者一方面要鼓励每个人的积极进取,鼓励“建功立业”的追求,这是企业不竭的动力;一方面又要正确引导,以防止“有志者”们从冲动到盲动而导致的局面失控。

     成功很容易带动浮躁情绪,浮躁则必然带来盲动。企业在前进途中,知道在哪里停下来很重要,趸实基础,确保每只脚都踏在实地上。在布满泥泞的地方快速奔跑,再强大也有踏空的风险。比较典型的例子是联想。联想是一家一直处于聚光灯下的光荣企业,却因为在“多元化”的道路上冲得过快过远,近几年的业绩乏善可陈,“多元化”必然面临差异文化、陌生市场、管理转轨等各种泥沼,奔跑太快,必然溅得满脸满身。

     华为则正好相反,二十年来始终不急不躁,稳稳地站牢在产品技术力、营销力、服务力、品牌力几个立足点上,因此越来越显示出强劲的发展势头。

     有时候,在激情如火、干劲十足的下属面前,领导者不一定能把牢方向盘,尤其是,当成果呈现时,即使领导者有着知道该停在哪里的清醒,也可能被下属推着后背,将脚踏进泥沼,这是考验领导者意志的时候。当年任正非在情绪激动的下属面前,坚持不上“小灵通”;在下属并购的群议中,坚持不改变企业的节奏,才有了华为的今天。

     懂得止在哪里,非常重要!

     来源:中外管理新媒体

    

    

    

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