如何做到“直角上马”？
2016/7/15 中外管理杂志
▲图：《中外管理》
在竞争激烈的世界汽车产业，为了赢得市场，厂家不断推陈出新。“新车效应”会让新车型上市伊始就进入销售高峰。
文/张骏
但如何应对这个销售高峰，对于汽车制造厂商来讲，却是一个棘手问题。对其零部件供应厂商而言，更是一个事关经营成败，公司生死存亡的重要问题。有这么严重吗？提前做一点库存预备着不就解决了吗？
事实是：汽车的设计开发部门往往是到量产前的最后时刻才能真正完成零部件的设计，难以给零部件厂家留下制造库存的时间。而且，额外库存意味着库存成本的增加。用库存来对应销售高峰的做法，也与TPS精益生产的基本思想相悖，而极少被采用。
那么具体究竟怎样解决量产初期供不应求的供需矛盾呢? 下面让我们一起来看看日本Y公司在这方面的教训和经验。
Y公司的惨痛教训
日本Y公司是一家以生产汽车线束(Wire Harness，以下称WH)、汽车仪表等汽车零部件为主的大型企业，Y公司在解决这一供需矛盾方面，曾经有过惨痛教训。
笔者20多年前进入日本Y公司从事质量管理工作。当时，新品上马初期质量不稳定，不良率偏高一直是一个重要课题。一个新车型或年型变更品的量产初期，由于各项生产准备工作不到位，现场作业人员的熟练程度不足，通常生产线的生产能力仅有设计能力一半左右。而客户的订单是需要无条件满足的。所以只好每天加班加点，员工疲惫不堪，难免有管理不到位、投机取巧的现象发生，不良率居高不下。在采取加班加点等措施后，仍然满足不了客户的需求时，只好增加设备及作业人员。慌乱之中追加的人员、设备，由于训练不到位、调试不周密，产品的质量更是无法保证。而几个月后，随着作业人员熟练程度的提升，生产能力跟上来后，此时新车效应已过，销售量趋于稳定，这时多投入的人员、设备的处理又是一件头痛的事。而这不仅是Y公司一家的问题，可以说是当时汽车产业一个较为普遍的现象。
保证不了初期质量的零部件供应商，意味着在下一轮招标时订单的减少。于是，Y公司从这一时期开始导入了“直角上马”的新概念。所谓“直角上马”，就是要求在量产开始的同时，生产线的能力必须达到设计能力的90%，10天之内必须达到100%，而且不得出现任何重要质量问题。
要想做到这一点，必须在量产前有缜密的生产准备工作，尤其重要的就是教育训练。Y公司近年来在新车量产的大约一年以前就着手展开教育训练工作。首先要求有一个一贯的总体人员调配方案。把现场人员分出层次，不同层次按不同方法、不同步骤有计划地进行教育培训。生产准备过程，实际上也是一个培养人才的过程。
量产前的五步训练法
让我们一起来看一个丰田在中国的某车种年型变更时Y公司WH生产准备过程中教育训练阶段的具体实例。
第一步：“性能确认车”试制前的阶段
WH的作业极为复杂，很难单凭作业指示书等资料将设计要求全部传达清楚，有些地方需要现场作业人员的经验与实践。所以，在新车种上马或年型变更时，从最初试作到量产由同一个人一以贯之地负责是不可欠缺的，中途轻易地变更操作人员，有可能造成经验与信息的断层。
这些年来，重要车种，Y公司通常会在日本本部设立全球“大部屋”组织(多国跨部门组织)。而在各国Y公司的现地工厂内也会在“性能确认车”试制前成立相应的跨部门组织。同时选派该组织成员及各代表部位的班长或副班长前往日本研修。这种研修，不单是接受该车种专用的技术教育，还要求参加全球教育训练中心设置的管理者、监督者教育课程；基本要素作业教育课程以及作业分解表的制作方法等专项的教育课程。
第二步：从“性能确认车”试制到“耐久车”试制后的阶段
这一阶段的训练是在生产线外进行的，可在试制车间设立一块场地(道场)展开。这一阶段，在第一步参训成员的基础上，加上2级指导员全体候选人员以及部分试制科成员来进行。参与人员相当于量产初期所需人员的1/6到1/5 。在这一阶段，由日本支援人员、第一步的成员以及公司原有1级指导员，进行车种专用的作业指示书、特殊作业的标准作业组合，以及基本要素作业的指导教育，并完成“性能确认车”和“耐久车”的试作生产，保证不良品为“0”。在这一阶段，还要教会这些参与人员进行作业分解表的制作。
第三步：从“认证耐久车”试制后到量产试制前的阶段
属于从生产线外向生产线内训练的过渡，前一阶段是在道场进行，这一时期就要在正规生产线上实施。训练人员是所有的参与人员再加上部分多能工及重要作业的作业人员。这一阶段最重要的课题是制作并检证作业分解表。
具体做法：由现场将来的指导人员，按生产准备部门拟定的作业分工分别反复练习30次以后，由相关人员实际观察并检测其作业，共同提出改善建议，并对作业分工实施适当调整。分工调整如若拖后实施，会使作业员之间产生一些不必要的矛盾。
第四步：从量产试制到量产前大约1个月的阶段
这一阶段要求上马初期设定人员全体参加。在这一阶段，由专项2级指导员对全体作业人员进行作业分解表、标准作业书、重要作业、检查要点、基本要素作业的指导教育，并预备30套材料供全体人员反复练习。通过这一阶段的训练，要求指导人员达到100%，一般作业人员达到80%的熟练程度。在此期间，通常由第三步的人员来完成量产试作交货品的生产。
根据训练的进展程度，Y公司还实施了可视化管理。在每条生产线前，贴出每一个作业员的训练结果推移表，从中可以一目了然地了解到其练习的次数及达成的作业速度。这一做法，在笔者经历的多个国家的各个工厂都已被证明对训练的顺利展开会产生巨大的效果。
第五步：量产开始1个月前到1周前的阶段
这一阶段是“量产高峰对应”的训练(亦称HVPT—High Volume Production Trial)。要求设定的量产初期所有人员都要参加。每一个作业员训练结果合格与否的参考标准是：反复练习的次数超过200次，能够在设定标准作业时间内按照作业分解表准确无误地完成作业，熟练程度达到100%。整体训练合格与否的判定标准：通过HVPT考核来判定。即一切按正规量产条件, 一声号令，作业同时开始，然后连续作业一小时后，确认实际做出的产品数量是否达到设定目标数量，产品质量有无问题。不合格时，追加再次测试，直到合格为止。合格后，为每一名作业人员颁发正式上岗证。
笔者的经验证明：由公司高层主管亲临现场的HVPT考核，对员工能够起到一个激励鼓舞的作用，效果最佳。再有一点，事先安排好作业时间的测试人员对参加考核生产线的每一名作业人员的每一条制品记录下具体时间实测值，不仅能够马上了解到问题所在，采取具体解决措施，还为今后的改善保留下重要的参考数据。
这种训练方法,近年来已成为Y公司重要车型WH量产前训练的主流，我们称之为WH的“直角上马”模式。但是这种训练方法需要投入大量的人力、物力与财力。在Y公司的直系子公司展开起来还算比较容易，而到了与Y公司技术合作的公司、合资企业以及下属独立核算的公司展开起来总要遇到一些麻烦。所以，如何降低训练成本，尚需做出适当调整与改善。
责任编辑：田瑞秋
来源：中外管理杂志
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