医院管理者如何当好伯乐
2015/1/3 医学界杂志

     导读：随着医疗市场化的进程加剧，医院，特别是民营资本办的医院对人力资源的渴求，除了高年资医生外，经营与管理人才的重要性也愈来愈凸显。医院管理人才的发现、培养与保留成为院长和CEO们必须面对的难题。

     作者：易亮 来源：“医学界产业报道”微信号

     千里马与伯乐

     世所不缺千里马，而罕有伯乐。为什么很多组织里的领导人常常叹息没有好的人才而下面却还老有人自诩怀才不遇呢？真相很可怕，那就是领导者其实常常不清楚自己需要的是什么。表面上看是找不到人才，实际上是管理层对下面三个问题缺乏清晰的思考：

     首先，我的医院未来五年发展目标是什么，有哪些策略来实现它？其次，为了实现目标我还缺哪些组织能力？最后，每一种缺失的组织能力，需要什么样专业、经历背景的经理人来实现？

     有人读到这肯定不服气，我们怎么会不知道自己的目标，策略呢？很遗憾，诸如“大专科小综合”，“以患者为中心”，“坚持创新”之类的泛泛而谈称不上目标更谈不上发展策略，遑论从中发现组织所缺失的能力。

     就拿“以患者为中心”来说，应该从哪几个维度来测量患者的体验？生理方面有哪些指标，心理方面有哪些指标？财务方面又有哪些指标？是减少门诊等待时间，还是减少不必要的检查开支？是住院期间提供心理疏导，还是出院后有随诊追踪？是设计更科学的流程来帮助患者减少费用，还是主动帮助患者更好的遵循社保规则尽量减少自费支出？凡此种种，都是“以患者为中心”的具体落实。针对其中每一项再评估，才能知道需要补充哪些组织能力，进而也就顺理成章地有了筛选相关经理人的标准，从而在内部或者外部发现人才了。

     所以高管们在嗟叹没有人才之前应该先反思反思，自己是不是真的能够把医院的战略和执行要素都思考得十分清楚了，如果没有，那是否自己应该先修炼修炼。

     如何留住人才

     干部跳槽是管理层头疼的另一个老话题。一些领导人甚至会记恨这样的下属。另一些则会感叹“留不住人啊”。其实，人才的“保留”是一个伪命题。真正称得上“人才”的，要的是动态的“持续成长”，而满足于原地不动的“保留”者，也不太可能是一流的人才。

     面对这样的需求，医院这个业态有自己的劣势，那就是单个医院体量通常不大，职位层级也比较短。民营医院单院员工三百人人就算不小的了，五六百人就挺大了。从呼叫中心的接线员到院长，一般也不过3-4个职位层级。大多数人干三五年不会有一次被晋升的机会。这对二十来岁，三十出头的一批干部来说，特别是非医疗背景的负责商业和管理的干部来说，很难坚持太久。当他们的职业发展需求得不到满足，而外部又涌现出机会的时候，跳槽“往高处走”就很自然发生了。

     但也不是完全没有破局的办法。基本思路就是通过业务扩张来带动职业机会扩张。有3个基本方向：

     第一是外部横向扩张：开更多的医院/诊所，产生更多的高级职位空缺。目前对民营医院来说扩张不是问题，但不敢或舍不得把新的中高级职位放给已有的中低级员工。这个心态不扭转，无解。

     第二是内部横向扩张：发现新的价值增长点，从而在院内开辟新的业务，产生新的部门和职位，从而更有潜力的人表现和晋升空间。

     最后是内部纵向扩张：这个方法比较传统，就是把职级阶梯做得更细。可以在保留医院传统的行政和医政等级制度的同时，借鉴外企里BAND的体质，在同一个行政级别里再拆分出3-4个BAND级别，并将业绩表现，薪酬与BAND挂钩。这样就可以在兼容医院现行体制的情况下，相对平滑的构建一个更有弹性，更能笼络人才的管理体系了。

     本文为“医学界产业报道”原创文章，转载需经授权并注明来源。

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