王杉：怎样当个好院长
2015/4/2 医学界杂志
导读：“一开始当院长时如果你问我什么是好院长，我会给你一大堆指标，但现在……我体会最深的就是两个字：品牌。”
作者：田栋梁
来源：“医学界杂志”微信号
早上七点，在北大人民医院一隅一栋不起眼的小楼上，王杉院长已经开始一天的工作了。这个时候，北京这座城市还没有陷入拥挤，大多数上班族也刚被闹钟催醒。
从2006年开始，王杉已经做了近九年北大人民医院院长，同时，他还用了十二年时间全程参与筹建了北大国际医院。如今，王杉已经卸任了北大国际医院院长职位，继续完成他北大人民医院院长第二届任期。对于自己在北大人民医院担任院长的职业生涯，他说：“想做的事大部分都实现了，而且好像每件事也都不是那么容易做的，但最后都实现了。”
今天的北大人民医院，已经被纳入了哈佛商学院的医院管理案例示范库，在国内也是全国各地医院学习的榜样，每年都有五六百拨同行来参观交流。“是五六百拨，不是五六百人。”讲到这里，王杉特意进行了强调。
今年王杉院长55岁了，他说：“我还可以做很多事，我做了17年医院管理了，我知道医院应该怎么做，怎么做才是好的，这是我的一笔财富，我也很乐于与同行进行分享。”
第一次感到累
王杉院长出生于山西太原，祖籍河北，但他的职业生涯是从北大人民医院开始的。大学求学于北京医学院(现北大医学部)，王杉从1980年开始进入北大人民医院，从实习医生到住院医再到主治医、副主任医师、副教授、教授、主任医师，除了其中有三年时间在美国做访问学者，他从来没有离开过人民医院。所以王杉院长说：“北大人民医院是我职业生涯的故乡。”
王杉涉入医院管理工作是从1998年美国归来之后，在那之前，他一直想着做个好的外科大夫就可以了。初进医院管理班子，王杉分管医院教学，也协助院长管理国际合作交流。对于这个转变，他说：“我是干一行爱一行，让干什么，逐渐产生兴趣，认真做下去。”
1999年，王杉在中欧国际工商学院，接受医院管理的培训学习，这是他第一次系统的了解国际上的医院内部管理。2003年他开始参与筹建北大国际医院，这给了他一个真正去实际运作一个医院前，最接近实战的训练。“因为国际医院的筹建让我不得不去了解国际的医院是什么样，第一次论证就征集了4千多人次意见，亲自去和1千多人次谈过，内容涉及到医院的方方面面。”
那时候王杉已经是北大人民医院副院长，还担任着胃肠外科主任，上午做完手术，下午三点开始北大国际医院的论证工作，一直忙到晚上十二点，每天如此。突然有一天，王杉坐在床上感到心慌，经过检查是频发的室性早搏。“实际上就是累了，我在44岁之前从来没觉得累过，那是第一次感到累。”
2006年，王杉接任北大人民医院的院长，开启了北大人民医院的“王杉时代”，由于之前已经接受了充分的锻炼，所以他做院长时毫无畏惧。他说：“我是人民医院培养起来 ，医院的人都了解我，另外通过北大国际医院的筹建，对现代医院管理的概念，以及与国家各部门也经常沟通，形成了互相了解信任的关系，所以接手医院后并没有太大压力。”
王杉时代的人民医院
2006年，王杉开始做北大人民医院院长，当时，北大人民医院已经有80多年历史了，长期的历史积淀，以及诸多的专家前辈，为人民医院的快速发展奠定了很好的基础，但是，王杉也赶上了一个特殊的时期。
2003年的“SARS”肆虐让北大人民医院遭受重创，期间北大人民医院被迫关闭并整体隔离22天，SARS之后，北大人民医院进入了漫长的恢复期。祸不单行，2006年王杉担任院长之初，中央电视台新闻联播曝出北大人民医院等8家医院乱收费，这对王杉的新领导班子来说不啻为当头一棒，大大小小的媒体对医院纷纷进行负面报道，虽然曝出的事情是前两年的事了，但也给医院很大压力。
此外，2006年之前，北大人民医院跟国内大多数医院一样，是传统的医院管理模式，虽然无可厚非，但当时职工待遇也不太好，所以如何带领人民医院全体职工一起走出阴影，是王杉就任院长后的第一个考验。
2006年北大人民医院换届后的领导班子，都是全新的成员，而且是具有博士背景的一批人，当时有人开玩笑的把这个班子称之为“傻博士班子”。对此，王杉说：“虽然有弱点，但也有优点，因为这批人都受过严格的科学培训，所以我们也期待用数据和现代管理理念尝试着对医院发展做出贡献。大家在讨论时会很激烈，但一旦决策了，都很努力的去做，直到现在，班子里主要的人还都在，当初设定的发展目标也没有怎么调整过，我们非常明确的要使北大人民医院成为在医、教、研和医院管理与国际接轨的大学医院，这些年我们一直在向着这个目标努力。”
经过多年的努力，就像王杉所说的，想做的事大部分都实现了。王杉介绍，医疗上，在很多方面北大人民医院都已经成为国内乃至国际上著名的疑难急重症诊疗中心，医院有12位曾任、前任、现任或侯任的中华医学会的主委，这个数量甚至超过了一个直辖市的所有医院的总数，人民医院的一些学科已经到了如果你得了这种病，在国内看来看去，最后还是会选择到人民医院去看的程度。
在教学上，王杉的目标是要成为临床医学教育的改革创新示范基地，如今人民医院已经连续三届获得四年一评的国家教学成果一等奖。王杉说：“这在我们之前，没有任何一个医院，能够连续三届都获得国家教学成果一等奖，可以说教学方面的任何项目奖项，人民医院都有斩获，甚至可以说，我们一直影响和引领着我们国家的临床医学教育。”
另一个目标是让北大人民医院成为临床医学研究的创新转化基地。现在人民医院的专利转化已经有五年各种基金过亿，而且非常有特色的是，人民医院一直在医改中扮演探索者，前后接受26项试点工作。而且这些年人民医院获得的科技进步奖，基本全是解决临床疑难疾病的奖项。王杉说：“我真的为我们的团队，我们人民人，过去在现代医院管理、学科发展、为百姓解除疾痛等方面做出的贡献，感到自豪，这不是哪个人的作用，而是大家共同努力的结果。”
做智慧医院
北大人民医院能够有这么迅速的发展，很大程度上要得益于王杉立志打造的数字化智慧医院。王杉院长说：“医学上一直讲循证医学，那时候我们就接受了循证管理的概念，就是用数据说话，要拿出实时准确的数据，没有信息化管理绝对不行。”
王杉院长经常讲，开医院有两件事要做好，一是看好病，二是服好务，“看好病就是医疗质量持续改进，要做到全员追踪、全程追溯、个体纠错，要达到这个目标，可操作的科学的数据统计分析是基础。服务上对大医院来说，我国还没有真正实现分级诊疗，大量病人涌来，医院的就医环境真的不人性化，要改进很不容易。”
王杉接任院长后，唯一主动请缨做的主委是北大人民医院医疗信息化委员会主委，当时他连学术委员会的主委都不要做。他说：“当时想的很明确，我们要做信息化建设升级，所以给医院所有中层干部开会时我说，大家多配合，如果卡在谁那里了，不是你走，就是我走，我还加了一句，估计你走的机会比我走的机会更大。”
如今做了多年院长后，回想起当年的魄力和冲劲，王杉院长说：“当时也不太懂管理艺术，就是想做成一件事，也意识到信息化建设很难。但现在我明白了，改革设计一个科学合理的架构并不难，最难的是改变其中复杂的利益关系和改变大家的习惯，这是我从多年的管理工作中，体会最深的。”
刚做院长时，王杉提出了一个“一分钱梦想”概念，就是一分钱进医院是怎么进去又怎么出去，要清清楚楚，有人告诉他这没什么复杂的，在企业叫做ERP。于是在2007年，王杉院长就要在医院做ERP系统。“当时都说我是疯子，这是在大企业才做的，就是财务流、业务流、数据流一体化，虽然过程痛苦，但不到半年我们的ERP就上线了。”
但快到2010年时，王杉院长又迷茫了，不知道信息化还能做什么，北大方正国际有人告诉他有个公司叫埃森哲(Accenture)，是全球最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国公司。于是王杉院长前后找资源投了900万专门研究什么叫数字化智慧医院，到了2011年时，基本就清楚了，并且借助于美国的HIMSS评价系统，在2014年，北大人民医院的信息化建设通过了HIMSS7级评审。这是一个什么概念呢？王杉院长说：“去年第三季度，美国六千多家医院里，只有3.4%的医院在信息化上跟我们一个水平，而且绝对都是最著名的医院。”
信息化建设让北大人民医院实现了全面质量管理，任何流程都能实现闭环管理，每个环节都能监测，信息化让北大人民医院迈入了新的起点。
院长职业化的梦想
现在，北大人民医院的医疗服务共同体覆盖全国370多家成员单位，并且延伸到了老挝，与东南亚国家建立了医疗交流合作，通过数字化信息平台，老挝的患者在当地就能接受北大人民医院和西双版纳州人民医院专家的远程视频会诊。
王杉院长筹建了44万平米的北大国际医院，现在北大人民医院与海淀院区合作的有7万5千平米，马上还要有15万平米在下半年开工建设。虽然空间对北大人民医院很重要，但王杉并不是特别看重这些数字。
在王杉院长眼里，好的院长是什么样呢？他说：“一开始当院长时如果你问我什么是好院长，我会给你一大堆指标，但现在我发现，那些都太技术了，缺乏人文内容，我体会最深的就是两个字：品牌，得了病患者会选择人民医院，同行遇到困难会求助人民医院，这些才是重要的。”
虽然不知道还会当多长时间院长，但王杉想做的和要做的事依旧有很多，比如希望海淀院区和北院区能够为医院学科发展给予更多空间支持，在做好自己的人才培养和梯队建设同时，也引入国内外顶尖人才，始终与国际接轨等等。王杉说：“让我们医院在全人群、全方位、全生命周期的健康体系建设中，做进一步的探索，我有太多事情可做了，有一点非常明确的是，在位一天，我就要尽全力做一天。”
在医院管理工作上，王杉院长有一个美丽的梦想是，院长能够职业化，像职业经理人一样成为一个职业，他说：“医院管理也是一门科学，必须倾尽全力去做，才能做好，院长在我心中应该是职业化的，现在的环境来看，还只是梦想，也许是幻想。”
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