一家只需对董事会负责的公立医院
2015/4/19 医学界杂志
导读：“我只是一个县医院的院长，我改变不了中国，只能在国家政策法规允许的范围内改变东阳市人民医院”，应争先说：医改要多行动，少争论。
作者：李草凡
来源：“医学界产业报道”微信号
2014年，东阳市人民医院门诊量达148万人次，住院人次6.1万，完成手术2.1万，不仅覆盖了当地82万户籍人口和36万外来常住人口，更辐射到周边的磐安、义乌等地。一个县级医院做到如此体量，可谓业绩骄人。
东阳市人民医院院长应争先对此并未满足。他接受《医学界》专访的第一句话就是：“我们还可以做得更好”。
应争先的判断一方面来自于他考察台湾、欧美等地的经验：把服务百万人口的医疗做精做强，完全可以成为很好的区域医疗中心，梅奥诊所、克利夫兰医疗中心等莫不如此。另一方面，东阳市人民医院独步全国的现代医院法人治理结构、十多年精细化管理、以及持之以恒的技术人才储备，也是他的底气所在。
董事会领导下的院长负责制
东阳市人民医院实行董事会领导下的院长负责制，在全国公立医院中独此一家。这一独特的治理结构，要追溯到上世纪90年代的一笔慷慨捐赠。
台湾《联合报》创始人王惕吾先生晚年捐资1000万美元回报家乡，其中一半捐赠给东阳市人民医院，而当时东阳市人民医院的年业务收入只有五、六百万元。东阳市人民医院用这笔巨款兴建了一个急救中心，并且购买了磁共振、CT、B超等一批进口设备。
除了捐赠，王老先生还给当时的东阳市委书记写信，建议引入美国非营利性医院的模式管理医院。1993年9月，东阳市委正式下文，宣布东阳市人民医院进行管理体制改革，实行董事会领导下的院长负责制。当年11月1日，董事会成立。
应争先回忆，当时由王老先生指定的委托人任董事长，董事会成员还包括东阳市国资局、财政局、卫生局的代表、董事会办公室主任、以及东阳市人民医院的两名职工代表。这个班子掌握了医院的决策权，共同对医院的发展方向和重大事项作出决定，当地卫生局一般不会干预医院事务。
“理论上讲我向董事会负责，而不是卫生局；各位副院长也无须与政府分管部门‘沟通’”，应争先坦率表示。“新医改提倡‘四个分开’，现在回想起来，我们医院的管理架构在当年就做到了‘政事分开’和‘管办分开’，还是相当先进的。”
在1993年以前，东阳市人民医院的领导班子也不团结，办公会议决策效率不高。而上述规范的法人治理结构建立之后，管理层能够潜心于医院的内部管理体制改革，医院管理成果的延续性也比较好。 20多年来，东阳市人民医院不断完善治理结构，自2004年开始外聘董事，其中包括浙江大学管理学院的专家、浙江大学附属一院和温州医学院附属一院的领导，使得医院的决策机制更为科学。2013年，董事会成员又增加了两位台湾专家，而董事会办公室主任退出，班子稳定在11人。
董事会领导下的院长任期是四年，最多可以连任两届。由于对医院发展做出很大贡献，应争先成为例外，连续三届被聘任为院长。
挖掘医疗增加值
作为院长，应争先从不讳言：一家医院要运营得好，首先要有钱。“不要以为强调公益性，就可以避开经济问题”，应争先说，如果削弱了医生的积极性，医改不可能成功。“用什么方法能够激励医生？多劳多得，优劳优得。”
和全国所有的公立医院一样，东阳市人民医院得到的财政补偿非常有限。应争先认为：在不增加社会医疗负担的前提下、保持医院可持续发展，是院长的责任。他的对策是以医疗增加值为核心的医院运行机制。
“我们不追求毛收入，而是看重其含金量”，应争先解释。这在医院管理中叫做“补偿效率”，也就是每100元业务收入中，医院可以自行支配的部分。据介绍，台湾医疗界这一指标约为65%，东阳市人民医院目前做到了40%多(含职工工资和资产折旧)。应争先认为，这是医改的着力点。
东阳市人民医院在长期的实践中摸索出三条主要经验。首先是节约运行成本，在前卫生部推行医院全成本核算之前，他们早就核算到每一台手术。
其次是合理使用药品和耗材，精细到“每一根棉签的使用”。在用药方面，东阳市人民医院自2004年开始，就用计算机软件记录和跟踪每个科室的用药情况，这些历史数据成为医院推行合理用药的重要参照。如果发现某种药品用量异动，医院就会启动调查，既推动合理用药，又降低采购成本。据应争先透露，2014年他们的药占比只有29.7%，而公立三甲医院的平均药占比在40%以上。
此外，东阳市人民医院一直注重提高工作效率，具体的做法一是合理配备人手，既不养闲人，又舍得用人。比如设置“医疗助理”岗位，就把医生从事务性工作中解放出来，优化了医疗资源利用。二是力争系统构建合理，工作流程高效。该院很早就自己开发信息系统，使管理精确化。比如对于需要吸氧的患者，系统计费不是从开出医嘱时开始，而是从护士接入相关设备时精确统计，既为患者节约了费用，也使医院的核算更为精确。
东阳市人民医院自己开发软件系统，今年他们又启动了二代软件的开发工作。2014年，医院获得了金华市的政府质量奖。
医院经营良好，全体员工直接受益--该院用于薪酬分配的资金约为业务收入的35%，占医院支出的40%以上。
面对公立医院外部成本不断上升、而价格调整难以同步到位的局面，应争先分析，医院在经营上还有两次机会。一方面，由于药占比控制得力，自浙江省2012年6月底推行药品零差价改革后，同样的调价幅度下该院的药品收入缺口明显小于同类医院；另一方面，如果呼声不断的“二次议价”能够放开，医院显然还能从“以量换价”中得到更多的补偿。
谋划医院长远发展
应争先说“医院还可以做得更好”并非空谈，而是一直从质量管理、技术发展、人才培养这三方面做着准备。
他介绍，东阳市人民医院每个科室都有技术发展规划，目标是三甲医院的水平。为了实现这些目标，人才队伍无疑非常关键。2008年，应争先从兰州军区总院请来心外科主任，许以50万年薪--这个数字是当时其他科主任的四倍。七年来，东阳市人民医院的心外科快速发展，2014年完成体外循环手术200多例。
不过，作为偏于浙江一隅的县级公立医院，应争先深知引进人才不易，培养自己的人才队伍才是可持续发展之道。为适应医院的快速发展，医院每年都要招收200名左右应届毕业生，其中包括30名硕士，他们全部来自于985、211院校，以及有长期合作关系的温州医学院。
招到合格人才之后，东阳市人民医院一直在耐心地培养他们。除了让他们在日常的业务中进步，还有专门的培训途径。这几年，他们与台湾的荣民总医院等几家机构开展合作，除了培训体系上相互借鉴外，还派遣大批年轻医护人员赴台湾学习。
应争先认为，台湾和大陆同文同宗，医疗行业的发展也有很多可以学习借鉴之处，因此非常注重与台湾医疗界的交流学习。目前医院引入六、七十名台籍专家驻院指导工作，每年约有200人次去台湾培训，今年还有数名医生去欧美等地受训。
移动互联网技术的发展，让应争先看到了新的机会。早于最近红极一时的“互联网+”的提法，2014年11月，他在全院组织了一个论坛，主题是“互联网时代的医疗形态”。他认为，互联网化是这个时代的重大特征，一方面带来医院自办媒体的黄金时代，另一方面将促进医疗服务本身的变革。
在应争先的推动下，东阳市人民医院运营的微信公众平台领先于众多公立医院，关注度一直名列前茅。他的初步想法是，通过这个平台聚拢足够的用户，将来搭建医院的健康管理平台。
“我只是一个县医院的院长，我改变不了中国，只能在国家政策法规允许的范围内改变东阳市人民医院”，应争先说：医改要多行动，少争论。
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