SIMC：一场艰难的高端医疗试验
2015/12/28 医学界
导读：每天一开门，SIMC就得坐视40—60万元的成本哗哗流淌，而最初的管理团队从CEO到分管运营、医疗和护理的三位院长，乃至新加坡百汇方面派来的另两位高管，已悉数离去。
文：李草凡
来源：“医学界”微信号
2015年10月下旬，上海的一个社会办医论坛上，上海国际医学中心(下统一简称“SIMC”)院长张澄宇透露，SIMC正联合德勤与君和两大知名机构，研究对员工实行股权激励，当天早上刚刚拿出第一轮股权激励的计划书。
一位从业20余年的金融投资界人士闻言揶揄地一笑：“又没有上市计划，甚至还亏着本，股权要来何用？!”有7家附属三甲医院与SIMC签约合作的上海交大医学院私下里感到庆幸——当初SIMC曾力邀他们入股8%，“幸好没要”。
作为一家营利性高端综合医院，SIMC是上海新医改催生的明星，剥离特需、多点执业、外资管理、旅游医疗等诸多创新想法亟待在这里实现，一直有“试验田”之誉。特别是剥离特需，这是上海市政府作出的医改承诺，同时借力于相关的专家力量发展高端医疗，是一个双赢的精妙设计，使SIMC尚未诞生就占尽先机，当时投资方甚至作出三年实现盈利的极为乐观的预期。
今年5月的一篇报道称，从2014年3月试营业以降，SIMC就诊人数成倍增长；但张澄宇接受采访时说“患者的满意度是比门诊量绝对数更加重要的指标”，透露出门诊量应很不理想。《医学界》12月23日向两位院领导询问开业至今的具体业务量，未获回答。
SIMC面临的现实是：每天一开门就得坐视40—60万元的成本哗哗流淌，而最初的管理团队从CEO到分管运营、医疗和护理的三位院长，乃至新加坡百汇方面派来的另两位高管，已悉数离去。
虽然明知道路艰辛，但在高端医疗的试验场上，从来不缺乏探索者，北大国际医院、浙大国际医院等陆续粉墨登场。
对于高端医疗目前面临的困境，接受采访的多位人士表示，对待改革新事物，应该允许尝试，更需要多些耐心。12月17日，《医学界》得以专访美资的哥伦比亚(中国)CEO、当年曾以百汇(北亚)总裁身份介入SIMC项目的陈美兰。谈起SIMC，她坚定地说：这是一个与国际标准接轨的高水准平台，“一定会翻盘”。
精心设计的赢利模式执行走样
SIMC投资方当初的乐观并非盲目，他们看准了富人扎堆的长三角地区，设计了一整套有针对性的赢利模式和推广方案。
根据2012年的统计数据，江浙沪三省市有32.6万人拥有超过人民币1000万元的资产，这一人群的数量和老龄化程度都在持续增加。以上海为例，到2025年，其GDP增长会比2012年超过8倍，老龄人口会达到美国纽约市的两倍，对精品医疗的需求很大。
回眸审视，SIMC把目标市场定位于长三角地区的富裕人群，而不是局限于上海的外籍人士，是非常精准的——如果因为名带“国际”就想当然地只服务于“老外”，不仅很有可能“吃不饱”，还将错过国人日益多样化、而公立医院无法满足的医疗需求。在SIMC之后开业的几家国际医院，都不约而同采取了类似策略。
以CEO辛树林为首的第一任管理团队，为SIMC设计的赢利模式也非常务实。虽然是一家高端医疗机构，他们并不主张科室建设从一开始就“全面开花”，而是选择从市场化程度高的妇产、康复、体检等业务首先切入，同时体检还可以为诊疗业务导流。
另外，早于国家设计数年，SIMC就想到了“医养结合”，在主楼旁边建造了百套养老公寓，打算采用国际通行的会员制，按市场化标准收取会员费，既能快速回笼建设资金，又将带来诊疗业务。
辛树林还为SIMC设计了一个“长三角健康驿站”计划，采用2C的方式在长三角地区发展会员并逐步推向全国，十年会费15万元，为全家提供健康管理服务。“既能为诊疗业务带来潜在病源，本身也是一个有赢利潜力的大健康项目”——今年秋天，辛树林与《医学界》谈起当初的设想，仍然显得胸有成竹。
上海部分高端医疗服务收费
注：数据采集时间为2012年，仅供参考
新加坡百汇集团对于SIMC的运营，完全遵循国际惯例。按照“以技养医”的模式，设定的药占比仅为8%。关于医疗服务定价，百汇曾建议采用其新加坡的价格，或是百汇(中国)价格的70%。最后直接采用了全球商业保险机构广泛接受的CPT-code体系：考虑到中国的现实情况，开业之初暂时按CPT-code标准的50%收费，只接受商业保险和自费病人。
SIMC开业以来，收费标准有所变更，目前本院专家的门诊收费为400-1200元，外院专家的收费从1200-5600元不等(5600为点诊费用)。本院整体的人员薪酬将占全部支出的60%，多点执业诊疗收入的40%将归签约医院的医师。
尽管辛树林一直强调“10年之内股东别想分红”，投资方仍然给出了非常乐观的预估：三年打平，第四年可望实现6%的净利润。
遗憾的是，这些设想并没有完全变成现实，SIMC一开始就设置了大而全的科室，养老公寓那部分没能按原先设想的会员制来运营，健康驿站计划也几乎没有开展。
多点执业政策利好反成为利空
人才问题通常是社会资本办医最大的瓶颈，却似乎从未困扰过筹备期的SIMC，其人才团队主要来源于两部分：市场招聘的有经验医护人员(超过50名)，和以“交大系”为主的8家公立三甲医院的多点执业医师。
对原瑞金医院消化科的夏璐而言，SIMC的全新机制是富有吸引力的。她离开工作了16年的瑞金医院，是希望回归医疗的本质，“离SCI远一点，离病人再近一点”。在SIMC，她与每个门诊病人起码沟通30分钟。这份耐心，加上在瑞金练就的过硬医技，使她的门诊量很快就稳定在每天5个以上。
像夏璐这样离开体制前来的专家凤毛麟角，SIMC招聘的医护人员主要是来自上海本地三甲的副主任医师和高年资主治，因此“交大系”专家的多点执业就显得格外重要。
上海除了宣布剥离公立医院的特需来发展高端医疗，甚至在草拟的多点执业文件某一版本提出，公立医院医师多点执业的去向，只能是基层医疗机构或两大国际医学园区。政府更亲自推动落实SIMC与“交大系”医院的合作——上海40多家公立三甲医院分属复旦、交大、同济、二军大、上海中医药大学等多个高校，“交大系”医院基本是上海卫生行政系统的“亲儿子”。
2013年12月28日，早于试营业三个月，SIMC簇新的门诊大厅里高调举办了一个签约仪式，“交大系”的7家三甲医院、以及第二军医大学附属长征医院，签约承诺以优势科室与之合作，并派专家前往多点执业。已从分管副市长调任为浦东新区区委书记的沈晓明到场发表了一番鼓舞人心的讲话，提出要把SIMC建成“亚洲的德州(德克萨斯)医疗中心”。
为了吸引医生来多点执业，SIMC承诺把合作诊疗收费的30%给医生个人，10%给其第一注册执业点所在医院。具体的算法是：有事业单位编制的公立医院医生去SIMC多点执业的报酬，是其总收入(包括工资、奖金、福利)除以350天、再乘以多点执业的天数、再乘以120%的系数。这样算下来，医生个人的合作分成约占诊疗费的30%。
然而，院长们并不太乐意合作，对于大牌医生而言这个报酬也没有吸引力。而部分愿意前去的医生资历又不够——因为涉及到多点执业的手续问题，不可能由合作科室轮流派人，而只能锁定几位医生，结果是“想去的去不了，不想去的必须去”。
对此一位三甲医院名医曾评论：自由执业和多点执业不同，自由化的多点执业和行政协议的多点执业也不同。
据了解，SIMC运行至今共签约200名多点执业的专家，包括瑞金血液科主任李军民、仁济泌尿科主任黄翼然等——根据国家卫计委有关文件精神，科主任不能多点执业，但在有些情况下可以例外。“交大系”另一家三甲医院某位科主任推测，SIMC开业初始阶段应很需要医生带病人过去，这或是需要高年资专家和科主任前往多点执业的原因。
令他纠结的是，“能够带去的病人都是相信你的粉丝，但是SIMC收费那么高，带人家过去显得‘不够朋友’”。
患者对这样的做法也不太买账：“华山医院的国际医疗中心，门诊只要600元，比SIMC便宜很多，服务也很好，只不过就诊环境稍微有点差别。”
外资集团的优质管理难落地
SIMC早期宣传的另一大看点是其管理模式：聘请亚洲最大的医疗集团——新加坡百汇医疗集团来管理运营，这也是SIMC承担的诸多“试验田”角色之一。
久负盛名的百汇医疗集团是百汇控股(新加坡)公司旗下成员，也是亚洲最大的高端医疗服务上市公司，百汇医疗(中国)也已成为上海最大的外资医疗机构之一。
在SIMC的筹备过程中，百汇医疗集团即已介入，其专业性从诸多细节展现。比如业务诊室数量的确定方法是：每位病人的看诊时间不少于15分钟，每位医生全天的看诊上限是30人，未来全部120个诊室的日接待能力约3600人次；按国际通行的门诊与住院转换率30：1来算，有120位住院患者，满打满算一天有100台左右的手术，配备16个手术室满负荷运行可以完成；相应地配建50个重症监护病房(ICU)，每位手术病人都享有3名护士轮班的全天候护理。
据悉，SIMC开业前还预先做了一批样板诊室、病房、护士站等，按照百汇的要求作了100多处修改，此后又做了第二批，仅此一项就花费数百万元。
在软件方面，SIMC聘请了一支约40人的软件团队，对国内原有的医院管理系统进行重新设计和优化，仅仅是流程管理一项，百汇就提出了8000多条修订意见。
在SIMC的管理架构中，百汇方面占去三席，包括两名总裁和一名护理院长，另有若干助理人员。然而开业以后，百汇的管理理念并未完全落地。
以不良事件报告制度为例。有一次护士发错了药(只是给的剂量不够，未对患者造成任何不良影响)，按照标准流程，应该是护理部直接通报医务部，然后上报给时任医疗院长缪晓辉。然而由于有关人员没有及时报告，等到医生发现情况逐级上报时，已过了整整两天。
缪晓辉认为这是一个改善流程的绝好机会，意欲借鉴美国的经验——纽约某医院护士玛丽发错药后，医院并不是简单粗暴地处罚她，而是检讨了护理部、人力资源部乃至制药厂的有关工作，从中发现需要改进的地方。
“我并不关心是谁出的错，只是想了解出错背后的原因，找出改进的空间在哪”，但SIMC在处理这个问题时非常“纠结”，缪晓辉感到相当失望。
某位知情人士透露，护理总监来自公立医院，理念上与百汇派来的护理院长有差异，而后者对中国医疗业的状况也不够了解，致使实际工作产生了一些问题。
据说由于薪资的原因，百汇派来的未必是其最优秀的管理人员。事实上，护理方面的经验是百汇的强项，可惜SIMC并未能完全学习到其精髓。
股权变更引发的各种问题
虽然投资方不那么急于收回投资，SIMC始终面临经营的压力。院长张澄宇也曾坦率表示，先要“活下去”，再追求“活得好”。
《医学界》访谈的多位人士认为，SIMC开业至今经营状况不够理想有多方面的原因，其中一些因素是其自身左右不了的。
比如剥离特需。2010年底上海医改方案(征求意见稿)首次提出剥离特需医疗的目标，并且给出了三年的时间表。尽管时任分管副市长沈晓明当时就承诺，上海市政府已配套了一笔补偿资金，但不言而喻的是，公共财政对公立医院的明补都难以到位，遑论医务人员的实际收入损失。结果公立三甲医院强势反对，沈晓明也于SIMC开业前一年多就调任浦东新区区委书记，剥离特需的实际进展缓慢，不了了之。
又比如，地理位置和交通问题在起初阶段是SIMC的劣势：一位专家透露，他的病人搞清楚SIMC的具体位置后，毫不犹豫坚决要求去市中心静安区的一家三甲医院治疗。然而，浦东和虹桥上海两大国际医学园区的位置早就由政府事先规划，作为浦东国际医学园区里首家建成开业的医疗机构，SIMC不能像其它商业项目那样自主选址，更何况当时拿地的白菜价也令人难以拒绝。
SIMC第一任CEO助理涂聪认为，决定一家医院成败的关键，不外乎声誉、技术、服务、环境、交通等。面对区位上的“先天不足”，SIMC的对策唯有通过市场化运作逐渐形成医院品牌和口碑。
在SIMC的股权结构中，由张江集团代持20%的政府股份，其余80%最早由8个股东平均持有。时任上海国际医学园区有限公司董事长兼总经理黄俊解释，政府参股有利于相关事务的协调。这一点也获得其他自然人股东的默认，但不言而喻这是一柄双刃剑。
SIMC最初的注册资本是2.5亿元。2013年尚未开业时，这个热门项目即成功增资扩股，时任CEO辛树林谈妥了太平洋保险集团作为战略投资者，出资2.6亿占股20%。当时太保董事会已通过这项投资，SIMC方面却因为股权变更对此投了否决票。
时隔两年多提起此事，辛树林仍感到有些惋惜：对一家高端医疗机构而言，保险业巨头的“含金量”岂是后来引入的一些财务股东可比？!事实上，SIMC接入商业保险比较滞后，开业之后才着手此事，相关洽谈和对接所带来的时滞无疑不利于医疗业务的开展。
SIMC于2013年3月投入试运营。稍早于此，天津九胜投资发展有限公司斥资2.38亿元对之展开股权收购，完成后将间接和直接持有28%的股份，成为第一大股东。彼时正值工业地产开发商运盛实业(600767)推出定向增发收购九胜投资的预案，九胜投资有关负责人曾对媒体直言：涉足医疗服务等相关新型产业，将进一步促进公司的整体盈利能力，同时较好的分散房地产行业的政策风险。在一些内部人士看来，这桩由大股东推动的投资对SIMC的意义，远不如收购方的收获。
首任CEO辛树林2013年底离开后，董事会决议把张澄宇推上继任者的位置，用意再明确不过：张澄宇此前是交大医管处处长，一开始就以顾问身份介入SIMC项目，由他出任CEO无疑会大力推动与“交大系”医院的合作。
从张澄宇的经历看，其在医院运营管理方面的经验有些欠缺。由于内部关系没有理顺，发指令的人太多，导致实际运营不畅，开业两年不到仅市场总监就换过四、五个。
另据透露，在SIMC第一届领导班子中，高薪聘任了酒店管理出身的运营院长。曾长期任职于新加坡百汇集团的某美资国际医院运营总监对《医学界》介绍，在百汇的管理理念中，运营院长的地位和责任通常超过业务院长。然而SIMC的这位运营院长把餐饮经营得不亚于五星级酒店，对管理一家医院却非常外行，通常应该由业务院长分管的项目——比如医院HIS系统——交由他负责的结果是，频频遭遇观念冲突，一定程度上阻碍了业务的发展。
经营一家高端医院的正确姿势
开业近两年来，SIMC院方从未正面回应过对其经营状况的探询，但一些线索还是可以使人管窥一斑。
2014年6月19日傍晚，张澄宇给SIMC的员工们写了一封内部邮件：起因是“昨天可能是上海国际医学中心建院以来具有一定意义的一天，我们从外院转来了两位患者。”——此时距其试营业三个月差10天。
据了解，SIMC开业初期，日门诊量为10-20人次，住院患者5个左右。开业第一年内，其500张床位使用率最高时住了9个人。本地的《上海商报》今年6月报道，SIMC的病床使用率不足10%。
《上海商报》还透露，在SIMC运营一年之后，运盛实业也开始对该投资予以重新审视，其高管认为开头3年半的时间里肯定亏损，开始将转型投资的方向调整为“互联网+医疗”领域，公司先后收购了基层区域卫生信息化公司上海融达信息科技51%股权和主营业务为数字化医疗设备制造以及信息化服务的北京麦迪克斯科技100%股权，却不再提及实体的高端医疗产业。
新医改催生了一批新的高端国际化医疗机构，它们的经营状况也备受关注。以晚于SIMC将近一年开业的北大国际医院为例，甚至有业内人士断言，就算有北大方正这个靠山，如此大体量的医院，“光靠烧钱是支撑不了多久的”。该院院长陈仲强自己都说，民营医院生存确实不易，预计五年左右减少亏损，运营十年后基本盈亏平衡。
北大国际医院已离任的第一任院长王杉，对通过产业链营利想得更多。他曾对媒体介绍，医院的产业链不仅包括药品、器械，还包括健康管理、健康保险，未来还将基于北大国际医院建设医院管理平台。
新近开业的浙大国际医院，则提出把医院“做轻”的思路——接受市场的细分，利用互联网技术重塑医院，为此他们搭建了庞大的IT技术团队。具体的尝试将包括医院的部分功能模块外包，或使医院平台化，集中于医疗业务本身等等。
据透露，不考虑固定资产折旧，SIMC一天的运营成本在40-60万元之间，全年的不变成本就是1.46-2.19亿元。简单地算一笔账可以看出，SIMC并非没有出头之日。
2014年全国平均住院费用8011.6元，而上海市三甲医院的人均住院费用在两万元左右。考虑到高端医疗机构的收费水平一般为公立医院特需的3-5倍，以低限3倍计，则人均住院费用约6万元；2014年全国平均住院日为10天左右，高端医疗取5天计(这应该是一个合理的估算)——那么只要住院率达到10%、也就是每天有50位病人，加上门诊和体检收入，收支就可以打平。假以时日，这对SIMC来说并不难实现。
据了解，SIMC一直在积极应对暂时的经营困境，曾考虑过降低诊疗费用，还有的多点执业专家希望这家高端医院接入基本医保。今年6月，SIMC又提出试水医生合伙人制度——让医学专家以技术资本入股，在探索与世界上先进医疗服务模式接轨的同时，打造患者满意就医、医者尊严行医的“医疗理想国”。
上海市医改办副主任许速认为，浦东和虹桥两大医学园区是上海医疗改革的先行试点区，可以放手探索，前文所说的股权激励计划也在进一步的研讨之中。
“我仍然看好SIMC”，离职已一年的缪晓辉说，既然把它当作上海医改的试验田，就应该允许田里出现些许杂草，允许暂时的经营不佳、收成不理想。他认为，有众多实力雄厚的公立三甲医院支撑，随着医改的不断推进，SIMC一定会闯出高端医疗的一片天地。
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