所谓创业，就是跳下悬崖，然后在下落过程中组装飞机
2016/5/10 格上理财
作者：HBR-China
来源：哈佛商业评论(ID：hbrchinese)
雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)，硅谷的大牛人之一。
在参与创建PayPal后，他于2002年创建职业社交网站领英(LinkedIn)，持有股份价值达数十亿美元；他还是Facebook的早期投资者；现在是风险投资公司Greylock的合伙人。
最近，霍夫曼接受了《哈佛商业评论》出版社编辑总监蒂姆·沙利文的专访，讨论了初创企业实施“闪电扩张”的挑战、风险与收益。
何为“闪电扩张”？
HBR：我们先从基本概念开始。什么是闪电扩张(Blitzscaling)？
霍夫曼：如果你想让自己的企业以超常规的速度成长，就必须闪电扩张。通过闪电扩张，企业能够迅速壮大，去服务较大规模的市场(通常是全球市场)，并成为细分行业中的第一个龙头。它既是科学，也是艺术。通过闪电扩张，初创企业能够获得巨大影响力，创造大量工作岗位和新兴行业。
HBR：快速成长为何如此重要？
霍夫曼：我们处在一个网络化时代，这不仅指互联网，全球化也是一种网络。在此基础上，交通、商业、支付和信息之网覆盖全球。处于此种环境，你必须行动更快，因为来自世界任何角落的竞争者都随时可能抢在你之前做大。
软件业与闪电扩张有天然的亲缘性，因为对于任何规模的新增市场，软件企业付出的边际成本都是零。各行业对软件的依赖度越高，环境变化越快；人工智能机器学习的引入，更加速了变化。所以我们将会看到更多闪电扩张的例子，不是一些，而是大批。
HBR：你为何选择“闪电扩张”这个词？似乎很容易引起某些联想。
霍夫曼：显然，它会让人想起“二战”中德国的“闪电战”，为此我曾相当犹豫。但也正因为如此，这个词很好理解。在闪电战这种战术出现前，作战部队不能离补给线太远，这限制了推进速度。根据闪电战理论，军队如果只携带最低限度的物资，就可以快速突击，达到出奇制胜的目的。离攻击目标还有一半距离时，你必须决定是撤回还是轻装前进。一旦决定前进，你就押上了全部筹码，要么大获全胜要么全军覆没。
闪电扩张的思路与此相似。如果初创企业决定快速行动，那么相比循序渐进扩张的公司，它就要冒大得多的风险。
初创企业进行闪电扩张，对于进攻和防守都是必要的。从进攻角度讲，企业必须达到一定规模才有价值。如果没有数百万注册用户，领英就没有价值；eBay这样的交易平台必须能吸引大批消费者和卖家；PayPal和亚马逊等支付企业和电商利润率低，因此必须做到很高的交易流水。从防守角度讲，你必须抢在竞争对手之前做大，因为谁先触达用户就可能拥有他们，而规模优势会让赢家通吃。况且在全球化环境下，你不一定能看出谁是真正的竞争对手。
“闪电扩张”分三种
HBR：“扩张”这个概念是否有多重内涵？
霍夫曼：有三种扩张。其中两种大家很关注，即扩大收入和扩大用户数量。毫无疑问，如果你做不到这两点，其他的当然更谈不上。但极少企业能在不扩大组织规模的情况下，成功实现这两种扩张。组织能否获得用户和收入，取决于它的规模和执行力。
组织的扩张可分为几个阶段，每个阶段的规模相差一个数量级：家庭规模的企业仅有个位数的员工，族群级两位数，村庄级三位数，城市级四位数，国家级企业则有超过万名员工。这种分类方法当然并不严格精确，家庭级企业可能要有15名员工才算扩张到下一级别，族群级企业要进化到村庄级可能需要150名员工等等。
在每个阶段，企业不同部门(如财务、招聘和培训、营销)运作方式大不相同。在闪电扩张的过程中不存在一定之规，你只能依靠直觉，凭借粗略的指导原则做决策，并在实践中学习。
组织的级别更多体现在气质而不是员工人数上——并不是说员工人数达到多少，企业就会发生实质变化。企业各项能力升级的时间节点和速度并不必然一致。你可能会选择先升级客户服务和销售，但闪电扩张毕竟涉及所有部门。所以，你必须坚持把组织作为整体来思考：如何分配人才并扩展人力资本？如何坚守组织的文化？如何树立组织的公共形象？竞争格局将怎样演变？
HBR：初创企业何时开始闪电扩张？
霍夫曼：在家庭阶段，企业通常仍在筹集资金，并探索产品或服务的定位，很可能还未推出产品。到族群级别，你才真正拥有一家企业。但企业很少在族群阶段开始闪电扩张。这种情况也不是完全没有，但相当少见——你得拥有真正一炮而红的产品，如PayPal或Instagram。大多数情况下，你推出了某个版本的产品或服务，并确定了目标市场。但你尚不确信自己的企业能真正做大。总会存在一定风险。你也许会决定不在这个阶段扩张，因为不确定能否为产品找到市场。你也可能决定还是要更进一步：出于我们刚才讨论过的攻守两方面原因，你认为必须行动。
因此，闪电扩张通常发生在族群级和村庄级之间。到这时，你的产品已经能为客户创造价值，你掌握了一定量的数据，并对竞争图景有所认识。
此时，闪电扩张的逻辑已经非常清晰。一旦你向自己、向外界证明，存在一类有趣的新产品，以及显著市场机会，竞争者便会从各处涌现。在低端市场，其他初创企业推出相似的产品或服务，试图在你之前做大。在高端市场，成熟品牌将设法利用自身资源，占领你的部分或全部地盘。
主动实施闪电扩张的初创企业有两个优势：专注和速度。成熟品牌难以像初创企业一样专注、迅速地做一件事。而其他初创企业虽然也具备这两个特点，但生意可能还没做起来。
“以快制快”解决问题
HBR：在闪电扩张过程中，你遇到过哪些组织层面的问题？
霍夫曼：从管理角度看，闪电扩张永远是低效的，因为它要在短期内消耗大量资本。但为达到扩张的目的，你必须愿意承受这种低效。这和大型组织的追求恰恰相反。
以招聘来说，你可能需要在最短时间内尽可能招人，还要保证员工质量，维系公司文化。怎样做到？企业各有高招。在优步闪电扩张的过程中，管理者会问新加入的工程师：“你过去共事过的最好的3名工程师都是谁？”然后他们会直接给那些工程师发工作邀请，没有面试，没有背景调查。优步当时必须迅速扩大工程师团队，这是它采用的一个关键策略。
HBR：如果没有固定规则，你如何找到解决方法？
霍夫曼：有时，缺少一定之规恰恰会带来竞争优势。假如我们在PayPal刚成立时就知道信用卡诈骗和退款会带来巨大麻烦，也许就不会坚信这项服务能成功。当时我们不知道由此造成的损失会有多严重。
所有银行业人士都知道规则：必须首先防范信用卡诈骗。这使得他们不会做任何类似PayPal的项目。因为无知，我们反倒快速做起了这个项目；当然，必须一路不断解决问题，因为我们是在高风险地带。
大多数评论者认为，新用户补贴政策导致PayPal在2000年严重亏损，但事实并非如此。这个行业通过广告获取一名新客户平均要花40美元，所以如果我们分别奖励新用户和推荐人10美元，实际上降低了一半成本。
为什么听从直觉而非依循传统规则？因为你需要建立一项优势，与走寻常路的竞争对手区别开。并不是说没有规则。不让任何人把你的钱拿走，这就是规则。但仅靠这条规则，谁也无法建立竞争优势。
以“多线程”组织扩张
HBR：管理者理念不同，会导致组织架构大不相同？
霍夫曼：是的。同为闪电扩张的企业，谷歌和微软的一大不同在于，前者希望保持扁平，后者建立了复杂的层级。谷歌选择扁平的组织架构，牺牲了管理效率，但保证了对研发的极致追求。微软则选择了更传统的层级结构。
HBR：这让我想到谷歌只聘用精英大学尖子生的政策。这项规定显然有很大副作用，因为很多有才能的人都不符合要求。但如果目标是在短时间内雇用大量全才，这项政策也有道理。
霍夫曼：这项规定造成很大困扰。“我的一个朋友特别有才华，可是没办法聘他，因为他不满足条件。”官方回答是：“没错，抱歉。这就是我们实施闪电扩张的方式。我们需要确立一个简单的规则，来专注于最重要的事情。”这项规定的另一好处是，它有助于公司在扩张中创造和维护统一文化。
HBR：企业文化为什么对闪电扩张很重要？
霍夫曼：如果你想让组织快速成长，就必须让员工对彼此负责。这不仅指对上级或下级负责，更包括对平级同事、对每个人负责。
HBR：在企业进化的过程中，例如从村庄级到城市级，还有哪些重要规则？
霍夫曼：随着企业逐步升级，专业化越来越重要。例如，你需要学会让一个大型工程部门运转起来，或合理分配大量营销资金。这些部门需要大量数据、分析、算法，来洞察客户和市场。
你的组织需要大幅提升稳定性；村庄级企业进行闪电扩张时可以接受低效率，但在规模扩大后可能无法维系。
组织还需要从“单线程”转变为“多线程”，同时做好两件或更多事情。在族群级企业，所有人专注于同一项任务。到村庄级，你可能已开始专注于你想要做大的业务，同时也考虑做其他尝试。你可能会增加新部门，例如负责收购事务的企业发展部。
所有这一切都是为了让公司整体取得成功，但在从村庄级到城市级的进阶过程中，企业各部门开始相互区分，真正形成一个多线程组织。
扩张要有优先顺序
HBR：在企业扩张的每个阶段，需要解决的基本问题是什么？
霍夫曼：我用来形容创业的一个比喻是：跳下悬崖，在下落过程中组装飞机。如果不能在对的时间做对的事情，那么游戏结束。生死存亡之际，分清优先顺序格外重要。
在企业闪电扩张过程中，很多事情必然会出问题，而你无法同时解决所有问题，你必须做出取舍。你应该优先支持能吸引投资的项目。补充进来的现金流，意味着你可以在空中多待一段时间，争取解决问题。在第一次、甚至第二次外援到来时，你可能还无法让飞机飞起来。
一项基本管理原则是，如果发现团队状态有问题，就要立即解决。但在闪电扩张中，这种问题可能每天都会发生。由于公司变化非常快，今天的问题明天又会不同。整个运营像是东拼西凑，被胶带胡乱绑在一起。所以，团队问题可以先放一放。如果组织不是在闪电扩张，这类问题可能是头等大事；但既然是在闪电扩张，有时你只好任其发展。记住，即使你解决了问题，也只是暂时解决。
HBR：如果向员工解释做某些决定的原因，能缓和不满情绪吗？
霍夫曼：有作用，但程度有限。要想真正聚拢人心，就必须让大家知道，你正在为实现远大目标高速前进，并且必将取得成功。
几乎每家我近距离观察过的闪电扩张企业，员工都有很多不满。大家希望自己的工作能得到清晰界定，但角色和职责却模糊不清：“哦，天哪，太混乱了，这地方真是一团糟。”PayPal、谷歌、eBay、Facebook、领英、Twitter……在这些企业中把人凝聚在一起的，是见证历史的兴奋，和对美好未来的愿景。
蒂姆·沙利文(Tim Sullivan)| 文
王晨 | 译 刘铮筝| 校 李全伟 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年4月《领英联合创始人霍夫曼：初创企业须“闪电扩张”》。
延伸阅读
简单法则，让每一个战略都稳准狠
如果做关键决定时能遵循简单易行的法则，所有的战略都会更奏效。
十年前，在研究几家高科技公司如何崛起于互联网大爆炸时期的原因时，我们有个惊人的发现：以英特尔和思科为代表的公司在设计企业的总体战略时，依赖的不是复杂的设计框架，而是一些简单的、依靠经验制定的法则，虽然它们身处极端复杂多变且充满挑战的环境之中。
这些指导战略制定的法则不仅简单，而且相当具体。典型的战略设计过程是：管理层发现阻碍公司发展的瓶颈——可能是公司的某个关键流程，比如进行收购或分配资金，于是设计一些指导方针来理顺流程问题，克服瓶颈。这种方式可以打破战略制定和具体执行之间的先天性隔阂，帮助管理者做出实时决策，以适应快速变化的商业环境，同时保持一个完整的全局观。
行动中的“简单法则”
拉丁美洲物流公司(América Latina Logística，简称ALL)的案例生动展示了“简单法则”如何帮助公司在动荡的商业环境中设计自己的战略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰败的铁路货运系统，证明这种方法可以被移植到高科技领域之外。
上世纪90年代末，巴西政府开始对国内的货运铁路进行私有化。由于政府几十年来疏于管理，巴西货运铁路的基础设施系统几近崩溃：一半的铁路桥需要修复，五分之一面临坍塌的危险；20个过时几十年的蒸汽火车头仍在使用；铁路仅占巴西长途货运的20%，而在大多数国家这个数字高达80%。
1997年，ALL公司脱离巴西铁路管理部门，开始独立管理巴西八条货运铁路中的一条。新的管理团队接手时，整个组织官僚主义盛行，资金流失和冗员问题十分严重。公司管理的运输线路极不可靠，以至于收获季节时，该地区大量农作物被废弃，腐烂在农田里。中层经理们根本不知道如何解决问题，常常各行其是地推动自己管辖区域内的计划，损坏了公司的整体利益。
为了扭转局面，管理团队决定采取“简单法则”的方式推进下一步的工作。让我们看看这种方法如何帮助ALL公司的高管们根据本地环境进行调整，建立跨部门协作，并更好地做决策。
经营活动与公司目标保持一致 为了设定一个清晰的前进方向，高管们设定了公司的四个优先任务：削减成本；扩大对现有客户的服务以增加收入；选择性地对基础设施进行投资；建立一个进取型的企业文化。当时公司只有1500万美元的资金，这还不到资金需求量的十分之一。与此同时，公司急需升级基础设施和火车来增强服务能力。因此，管理团队认为资金分配是阻碍公司实现其目标的一个关键瓶颈。
随后，ALL公司的CEO组建了一个跨部门的团队，专门负责设计“简单法则”，对资金花费进行优先化控制。这个法则规定任何投资提案必须：
— 为公司增收扫清障碍
— 预支投入在同类提案中最少
— 效果立竿见影(而不是在长期内见效)
— 能对现有资源进行二次利用
“简单法则”能确保公司的关键决策和公司目标保持一致。此外，它能将公司宽泛的目标，比如扩大对现有客户的服务和削减成本等，转化为清晰的指导方针，便于公司的管理层和基层员工理解和执行。“简单法则”也避免人们陷入因选择过多导致的麻痹状态。
因地制宜 ALL公司的员工在理解这些简单法则及其背后的原理后，提出了一系列创新性的提案，这些提案都来源于他们的日常工作。当竞争对手在新设备上一掷千金时，ALL公司修复了报废车库中退役的引擎，从非洲货运公司购买了二手火车头，用废弃停车站中的铁轨替换了主干道上损坏的部分。一位一线员工提出增加燃料箱的容量来提高火车的行驶距离，这大大缩短了收获季节火车的停运时间。
这些别出心裁、自下而上的投资方案与公司过去的投资决策大相径庭。过去巴西铁路管理部门会制定详细的投资计划，这使得当地员工无法发挥自己的创意和判断力。原来的投资系统效率确实很高，但新管理团队认为，在公司所处的这个历史时期，对当地环境的适应性比效率更加重要。
1创建协作机制为什么要用“简单法则”？
公司战略常常因跨部门协作的缺失而无法执行。当不同的业务单元、职能或分公司之间持有截然不同的世界观，误解的产生是难以避免的。员工常常将问题的根源归结于其它部门同事的无能或不信任，你常常会听到类似的抱怨：“那些财务部(或市场部等)的蠢蛋搞砸了一切。”ALL公司也不例外，每个职能部门都有自己评估投资提案的方法和标准，当然还有对其它部门长期的不信任。
ALL公司的跨部门小组成员囊括了每个部门的负责人及CEO本人，他们一起制定公司的战略法则。这些法则就像一个简明的跨部门合约来指导公司决策。这种经过协商的决策标准并没有损坏公司内部的权衡，工程师们依旧追求巧妙的解决方案而不是敷衍了事，而销售团队依旧尽力满足客户的要求。这些简单法则提供了一个各部门共同评估特定提案的协商框架。
ALL公司的“简单法则”迫使管理者们慎重决策，从而限制了感情用事和办公室政治对决策的影响。为避免产生误解，团队成员尽力去提高这些法则的透明度。他们与那些不直接涉及到资本分配的同事谈话，使他们理解公司的决策。透明并不意味着所有人都满意公司的每一个决策，但它能减少因无能或办公室政治带来的不理想结果。
2做出更好决策为什么要用“简单法则”？
很多人相信复杂的问题需要使用复杂的决策模型。例如，要筛选投资项目，ALL公司可以预测每一个潜在投资机会的未来现金流，或者根据现时净值对所有提案进行排名。但是，和大多数复杂的战略模型一样，这种方法和“简单法则”相比有很多缺点。
首先，复杂模型要添加许多变量，这会导致决策者给予一些次要方面过多的权重。此外，复杂模型会产生类似黑箱模型的不透明性，这使得模型使用者无法根据自己的经验、判断和常识对这些模型进行测试。当然，复杂模型还需要海量的数据，计算机错误的风险也相应提高，并且这些模型对一些不可知的变量，如颠覆性科技，只能作出假设，一旦这些假设是错误的，模型产生的所有结果都会作废。
在短短三年内，ALL公司在巴西的铁路运营业务收入提高了50%，税息折旧及摊销前利润(EBITDA)提高了两倍。2004年上市时，公司已成为拉丁美洲最大的独立物流公司，拥有拉丁美洲覆盖范围最广的铁路系统。ALL公司以业绩为导向的企业文化已名声在外，被评为巴西当年的最佳雇主之一。
“简单法则”的制定法则
过去十年里，我们帮助很多机构开发并应用这种制定战略的“简单法则”。最近，唐纳德与青年总裁组织(Young Presidents’ Organization，一个由45岁以下的公司创始人、CEO和董事长组成的协会)的成员们合作，将他们的一些经验转化为几条准则：
1找到战略瓶颈如何制定“简单法则”？
制定“简单法则”的第一步，是找出阻碍组织实现其主要目标的矛盾、机会和投资超出可用资源的地方。这种瓶颈可能是一个流程，例如ALL公司的资金分配问题。有时这种瓶颈只是一个宽泛流程中的组成部分，例如与我们合作的一家公司，起初他们认为其主要瓶颈是赢得客户，后来很快发现问题的症结在于对提案的初期分析。
我们的忠告是：瓶颈应该是一个相对具体的、定义精确的流程或流程步骤，而不是一个宽泛的目标。例如，提高产品质量这一目标需要耗费大量时间，且需要通过整个组织内部数以千计的决策和举措完成。要覆盖所有上述的举措需要无数鼓励性的规则，例如“发现并对提高质量的举措进行奖励”，而不是简单明确的规则，例如“投资项目必须对现有资源进行二次利用”。
当然，大部分组织都面临不止一个瓶颈。拥有足够的人才、现金、注意力或跨部门协作只存在于管理层的美梦中。开发“简单法则”的目的不是为了解决企业的所有矛盾。管理者们应该聚焦于法则能发挥最大作用的关键区域。换言之，他们需要花时间来寻找组织中最紧迫的瓶颈。
IDEO公司创立初期，他们常常想跳过头脑风暴的环节，直接进入原型设计。公司的创始人发现他们最缺乏的资源是伟大的创意，而前期头脑风暴的时间越长，开发出伟大创意的可能性就越高。于是他们认为缺乏头脑风暴是公司面临的一个战略瓶颈。为此他们设计出了一些简单法则来解决这个问题，并将这些法则印到公司会议室的墙上，其中包括“不要急于判断”、“鼓励奇思妙想”和“好点子多多益善”等。
2数据重于经验如何制定“简单法则”？
在开发“简单法则”之前，我们请公司管理层按自己的理解写一些法则，结果他们的答案基本都是错的。这些错误的法则侧重于短期经验，反映个人倾向，而忽视不规则数据样本。正确的法则与之相反，它是基于对历史经验的全面分析。
在很多情况下，一家公司只有数量有限的战略事件可供分析，例如收购、合作或新产品发布。虽然我们无法对一个过小的样本进行统计分析，但对案例深入的对比依然能够得出有价值的见解。在进行案例对比时，我们应该去寻找那些成功和失败的例子，以及它们成功或失败的原因。
钢铁大亨拉克希米·米塔尔(Lakshmi Mittal)最初在印度尼西亚、特立尼达和墨西哥的几笔收购给团队累积了经验，他们将其转化为“简单法则”来指导公司未来的收购。分析显示，最成功的收购发生在被其他钢铁企业忽视的新兴市场国家。因此，团队的第一条法则是在全球范围内寻找被低估的收购机会。
米塔尔还发现那些使用铁矿球团和电弧熔炉的炼钢厂，能在原材料价格波动的情况下保持较低的生产成本。这个发现转变成了另一个法则：选择那些使用铁矿球团的小型炼钢厂。
即便没有直接的参与经验，团队也能从案例中汲取经验。一家私募公司准备对非洲的独立发电厂进行早期投资，但是当地的合作伙伴经验不足。为开发出选择投资机会的基本法则，该团队挑选了九个投资案例，其中成功、一般和失败的案例各三个，把这些案例与收购目标进行对比。为了评估哪些因素能够对投资回报产生影响，投资团队收集了大量公开数据并进行了一百多次采访。
分析带来了意想不到的结果，起初投资团队认为与跨国能源企业合作能够增加成功几率，但实际情况恰好相反。大型能源公司和私募公司的目标不同，他们在技术和财务上的话语权太大会绑架整个投资项目。该团队将这些发现转化为基本法则，并用另一组能源项目案例来验证这些法则：检查它们能否帮助其挑选出正确的投资目标。
3使用者制定如何制定“简单法则”？
制定法则时，管理层本能地倾向于自己设定一套规则，再自上而下传递下去。这种方式大错特错，因为它假定CEO是制定法则的最好人选，且法则的目的只是为了实现自上而下的控制。这是一种糟糕的假设。设计法则的最佳人选应该是那些应用法则的人，因为他们能够实时地对这些法则进行测试，避免其变得过于模糊、繁琐或者限制性太强。
法则由使用者设计，能帮助跨部门团队处理好一些艰难的战略选择。Skrill是一家来自伦敦的在线支付服务提供商，为了在网络游戏用户以外开发新的客户，它决定去吸引数字服务提供商如Skype 和Facebook的用户。吸引此类客户群体有数以百计的支付方式提案，对这些业务机会的选择则需要公司作出复杂的权衡(例如一种支付方式对新老客户的影响，或在便捷度和市场潜力之间取得平衡)。因此，对新支付方式的选择成为公司面临的主要瓶颈。
公司的CEO和COO组建了一支跨部门的团队，其中包括来自运营、法务和市场部门的代表。在启动会议前，每个成员申明了各自部门对可选方案的评估规则。在两次讨论中，队员们把所有建议协商汇总为几个简单的法则，例如“客户应该在五个步骤以内完成支付”和“至少有一位客户要求添加此支付方式”。会议讨论得很激烈，但是解决了各个部门在过去的一些分歧，促进了跨部门协作。
公司高管不应在制定法则时独断专行，但他们也扮演着很重要的角色。例如Skrill公司的CEO和COO就负责仔细挑选团队成员并对每个人解释：为什么“简单法则”对公司很重要。反而言之，如果缺乏高管的支持，“简单法则”必定无法取得成功。高管对“简单法则”的反对源于以下几个原因：他们不信任使用和开发法则的团队；他们不愿自己的个人意愿受到限制；或者他们故意让决策标准变得模糊。无论是何种原因，缺乏管理者的支持(更别说直接反对了)注定会导致“简单法则”的失败。
4法则应该具体如何制定“简单法则”？
你可以使用复杂的统计模型和分析方法来设计法则，但法则的使用应该是简单的。奥克兰运动家队的总经理比利·比恩(Billy Beane)利用回归分析法来帮助他挑选棒球选手。虽然他采用的统计方法很复杂，但法则的表述方法却能让那些老球探轻松理解，例如不选高中生球员，不选有特殊问题的球员(如酗酒)。
法则的具体与否有时可以解释为简单的是与否的标准。德国Weima Maschinenbau是一家机械设备制造商，在挑选客户订单时，如果客户要购买四万欧元以下的标准产品时，公司会立即作出回应，并且客户要在送货前支付70%的设备费用，否则公司不会考虑该订单。有些法则会提出问题，例如该公司要求销售设备时附带的安装和服务成本要低于一定标准，这就要求分销商和销售员去了解产品安装会不会在未来引起令公司头痛的问题。
在设计法则时，请慎用抽象的语言(例如“创新性”或“战略性”)或管理学的热门关键词(例如“合力”或“融合”)。同样，避免使用那些用词简单但需要大量分析的法则(例如：要求项目的现时净值为正)。
5法则应与时俱进如何制定“简单法则”？
“简单法则”应随着公司和市场的发展而变化。企业的管理者对战略的理解随着实践而加深，法则也应随之进化。管理者可以通过几种方式实现这种进化。
第一，定期地检查自己的法则。Filigran是一家德国钢梁生产商，公司的管理层每个月会召开会议，听取彼此对公司目标、选择和结果的看法，并讨论如何对公司的战略法则进行改进。
限制法则的数量是另一个加强时效性的方法。随着团队的不断学习，他们会希望增加新的法则来应用这些新知识，这就意味着他们需要放弃一些相对次要的法则。实际工作中，这些法则往往从相对直接变为更加细致；法则的目的从定义机会、改进流程转变为调整工作节奏、优先化业务和甄选项目。
在一些情况下，随着团队在实践中学到更多的工作知识，他们会随之改进现有法则。Pracuj是波兰领先的网络招聘公司。有限的工程开发资源限制了其快速开发新产品以抓住市场机会的能力。于是公司的跨部门团队设计了“简单法则”来指导公司的产品开发，其中包括“新产品必须有助于公司达到至少一个优先目标”和“新项目至少要得到两个部门的支持”。
在使用法则几个月后，公司的管理者开始担心法则的筛选标准过于严苛，可能会扼杀创新活动，因此团队添加了另一条法则，如果新产品满足三个条件：新的功能符合公司的发展目标；在其它市场得到了验证；并且能够在小范围内进行测试，那么公司就会考虑开发该项目。但是，任何法则(即便是正确的法则)都不能保证永远有效。在几年的资本约束之后，ALL公司克服了最严重的资金紧缺问题，开始考虑投资高科技领域，如卫星定位系统、随车电脑和电子脱轨探测器等。
在你的组织中，战略存在于何处？如果战略只停留在公司表面，那你就有麻烦了。战略不应该只存在于文件夹里，慢慢被人遗忘。“简单法则”意味着战略充满活力。如果能够正确地设计“简单法则”，并谨慎地使用它们来克服制约公司发展的关键瓶颈，“简单法则”就能指导企业的重大决策。在充满艰难权衡的商业世界，它是为数不多能帮助管理层提高企业的一致性、适应性和跨部门协作的方法。
唐纳德·萨尔(Donald Sull)凯瑟琳·艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt) |文
唐纳德·萨尔是伦敦商学院管理实践教授；凯瑟琳·艾森哈特是斯坦福大学W. Ascherman M.D.教授。
安健 |译
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2012年9月《复杂世界的简单法则》。
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