对手是你最好的老师，松下VS索尼谁胜谁负？
2016/6/15 创业平说
无论是在企业的发展还是个人的，竞争都是不可避免的，不断的增强自己的势力以图在残酷的竞争当中获得一席之地。不断的提升才能保证自己在竞争当中保有资格。竞争造就了人类的发展和社会的进步，在竞争的过程中一方面不断的自我研发提升了自身的能力，另一方面通过与竞争对手的过招取长补短更新自己。内容：微观学社
松下和索尼一直以来都是电器行业当中的两大巨头，“松下”和“索尼”是日本电器业的双雄，也是一对竞争多年的冤家。2008年6月26日，松下电器产业株式会社宣布，该公司将于10月1日起正式更名为“PanasonicCorporation”。
随着公司更名，松下电器计划在2009年度将国内外所有品牌都统一为“Panasonic”。这一整合，使得源自已故创始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出历史舞台，同时松下沿用了80多年的“National”品牌也将寿终正寝。松下曾为国际化发展采用了多品牌战略，此次又为全球化回归统一品牌。松下品牌的分分合合，其中的经验教训，值得中国企业深思。
松下电器公司在拓展新市场过程中，由于种种原因必须推出新的品牌。比如原有品牌存在问题，难以应用到新的市场。上世纪60年代，松下在海外注册“National”时遭遇挫折，因为这个品牌还有“国家的，民族的”等含义，与当地法规抵触，不得不注册了全新的“Panasonic”。或者是使用中的品牌已经在其他市场被注册，不得不另辟蹊径!
“Panasonic”使用的区域是从上世纪60年代的北美市场，延伸到现在的包括中国在内的所有海外市场，品牌的具体内容包括安全、信赖和亲切。“National”品牌源于松下幸之助“为国为民造福”的信念，这个发家品牌适用于日本本国的冰箱、空调、洗衣机等白色家电，而电视机、录像机等黑色家电逐渐开始使用“Panasonic”品牌。
松下电器改名及整合品牌的出发点是集中原本分散的品牌资源，提升海外市场的竞争力。多品牌共存源于历史原因，品牌间没有形成战略协作，反而空耗资源。
“National”与“Panasonic”这两个品牌的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使得品牌资源难以共享，成了供应链发挥协同效应的障碍，导致销售费用增加。
无论是“National”还是“Panasonic”，与“Sony”相比，影响力都相对逊色。
Sony的成功就起步于盛田昭夫将自己的公司品牌和产品品牌定为Sony的那一天。Sony易发音，不易混淆，而且简单易记，非常适合在全球发展。因此，松下的这一举措是在向Sony学习，以使其全球化更为深入。
松下在全球海外市场中，使用“National”商标的产品只占松下全部产品销售额的9%，薄弱的“National”品牌影响了松下整体的品牌形象。松下原有名称以及品牌有明显的日本家族企业印象，也无益于松下的国际化进程。松下电器现在集中资源发展强势品牌，主动实施品牌整合，力图实现品牌规模效应。
松下选择了既符合企业发展战略定位，又有很强的品牌影响力的“Panasonic”作为其全球惟一品牌，把“Panasonicideasforlife”作为全球统一的品牌概念，赋予品牌“适应数字网络社会”和“与环境共存”的新内涵。品牌整合有助于消除家族企业形象，品牌整合的过程与松下原有的企业文化一脉相承，而松下的企业文化是核心竞争力之一。
实行单一品牌战略后，质量问题的重要性更加凸显，松下还需要加大对质量管理的投入，塑造可靠的品牌形象。作为单一品牌，“Panasonic”旗下一个产品线的问题将有可能影响其他所有产品的形象。
松下提出的“制造力强化”是整个系统供应链的整合，包括了从原材料、零部件的供应，到内部的管理，再到批发商、零售商，一直到客户，为实现全面质量管理提供了保证。
松下电器也将重新规划业务流程，需要重点解决的是之前多品牌时代渠道难以共享，导致生产、销售费用增加的问题，以便最终实现协同效应。松下将重新设计组织架构，整合重复零散的事业部为大的事业部，合并“National”和“Panasonic”的营销总部实现快速决策，适应单一品牌的新状况。
你的竞争对手，是你最好的老师。企业是这样，个人也是这样。没有竞争对手，显示不出你的能力和价值。
在同对手的竞争中，你才能真正磨练自己、提升自己、完善自己。对手总会给你造成压力，逼你想办法成为胜利者。就此而言，对手就是自己的良师益友不仅是个人也是企业!
推荐阅读：
点击图片阅读丨3个人的MIUI开发之路，460亿的估值，怎么做到的？
点击图片阅读丨大多数企业的创新都是闭门造车过程，都是自以为是的假设!
推荐视频课程：
阅读原文
全年至少50节实战创新大课!
你不戳一下？
http://www.duyihua.cn
返回 创业平说 返回首页 返回百拇医药