包政教授深度解析“社区商务”：建社区是一种思维，是一种成就他人的境界
2014/11/6 管理智慧
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推荐人张立群，辽宁长城会展公司董事长。公司业务：门户网站运营、DM广告媒体发行、大型行业展览会推广。
导读
大量销售时代已经过去，深度分销的时代开始走到尽头，社区商务方式将成为不可阻挡的趋势。包政先生发现企业要持续发展，一定要思考“怎么适应互联网时代，怎么通过IT技术，建立起一个守望相助的社区，参与到他们生活当中去，帮助他们去改进，去提高生活品质。”也就是说，建社区需要的是一种成就他人的境界，这样的社区才是有活力，有温度的。
文/包政老师(管理智慧首席理论架构师、人民大学商学院教授、博导)
以下为包政老师在第二届华夏基石十月管理高峰论坛中演讲的内容整理：
一、互联网改变了组织方式
包政观点：互联网不是工具，互动的组织方式、工作方式已经诞生。
演讲的题目是彭剑锋老师在美国跟我提的，彭老师让我讲互联网时代的营销，我决定讲讲社区商务方式。这次和彭老师一道出访美国，感觉到互联网真的改变了生产方式，也改变了营销方式，也改变了科研方式。
我们在休斯顿，看到NASA中心(航天中心)的整个基地大约有1万名科学家，以及全世界大概有20万科学家在帮他们工作。它完全是以互联网的方式把这些知识精英组织在一起。这给了我们最重要的概念，就是依靠组织的方式把高度专业化的一些人整合在一个平台上，(彭老师给了我一个很重要的概念)以互动的方式一起工作。我相信互联网不再是一个工具的东西。它其实已经改变了我们生活方式，改变了我们组织方式。所以在这种背景下，得思考互联网到底给我们带来什么样的营销方面的改变。
二、波特战略思想的两个方向
包政观点：前向一体化：统一于技术——谋求技术扎根；后向一体化：统一于市场——谋求市场扎根。
今天论坛的主题是重构战略成长，我先谈谈波特的观点。
我们知道波特有很多思想，其中有两本书，一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，一体化战略大家都很清楚，叫前向一体化，后向一体化。那什么是前向一体化呢？就是向上游走；什么叫后向一体化呢？就是往下游走。但是所有人读他的书的时候，因他是哈佛大学教授，没有人去追问为什么要向前、为什么要向后？好在德鲁克有一个观点：无论企业有多大，它要把资源配置在技术领域当中，要把资源配置在市场领域当中，也就是内在统一性。根据德鲁克的观点我们再推演，前向一体化跟后向一体化它一定是两个目的，一个是谋求技术战略，二是谋求思想战略。这个观念我早就讲过，只是没把波特的思想放到这儿来谈。
我们知道像华为这样的公司，它是全力以赴向上游走的。但是也遇到了NASA这样公司的挑战，也就是在研发领域你能不能成为一个伟大的组织者，而不是自己去生产产品。应用互联网的思维去驾驭资源，这个对华为来讲是一个挑战。一定要小心了，像NASA这样的公司其实已经成为一个伟大的组织者了。我希望华为也能成为一个伟大的组织者。
制造业的(战略)选择有两个方向。我们知道工业化给了我们最重要的思维就是依靠标准化的手段进行规模化的生产和规模化的销售，叫量产量销。因此，所有的企业都有两个方向的战略选择。
前向一体化的典型代表是华为，它不惜一切代价，持续掠夺关键资源，尤其是人才资源。就是你的钱不要放在银行，而去获取具有影响力的关键资源。我研究过日本的三井，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源他都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价值链的组织者。然后依靠创新持续提高产品的性价比。
还有一些企业是后向一体化的，依靠深度分销的方式。它不断整合渠道，以及渠道中端的力量，然后打败对手。但走到今天我们知道实际上已经走到尽头了。为什么？因为我们知道深度分销中最重要的概念就是企业厂商之间的对立和统一的基础。商家和供应商之间对立统一的基础就是资金利润率，如果能够持续的提高产品的销量就有可能获取规模经济上的好处，因此厂家跟商家就可以对立的基础上达到统一，携起手来，然后跟竞争对手打。所谓打败竞争对手，是用一条价值链打败另一条价值链，这就是我们在竞争行业看到的典型特征。但是我们知道再往后走，其实已经没有战略可言了，所以台湾把深度分销称之为策略联盟，未来能不能进一步扩大市场份额，不可能。产品性价比的优势来自于研发，所以中国大部分的企业现在遇到的瓶颈这个地方。
三、制造业厂家面临的挑战
包政观点：制造业的思维——以标准化的手段、规模化量产量销；前向一体化战略——不惜一切代价，持续掠夺关键资源，依靠创新、持续提高产品性价比，直至技术扎根；后向一体化战略：依靠“深度分销方式”，不断整合渠道以及终端的力量，“现金流量为王，决胜终端”获取降价促销的相对优势，打败对手，所谓“剩者为王”。这样的生产方式已经面临严峻挑战。
制造业到了今天已经开始面临严峻的挑战。第一个挑战就是供求关系逆转了，逆转以后(所有的人都知道科特勒谈的按期生产)，就是生产方式能不能改变(也就是丰田的生产方式)。中国大部分的企业有过量卖不出去的产品，所以销售系统永远不可能站在消费者的立场思考问题，永远不能变成消费者的代言，永远是生产领域的帮凶。站在生产立场上进行强力推销，这是制造业面临的严峻挑战。
第二个挑战是商家在倒逼供应链。因为供求关系逆转，处在靠近消费者端的大型零售商(还有电商迅速崛起)，挤压了制造业的生存空间。谈判地位的改变是制造业遇到的麻烦。供求关系逆转，商家的选择是什么？倒逼供应链。比方说锅碗瓢盆、汤勺、餐具，为什么在我们中国没有好的餐具呢？就是因为中间商在倒逼生产企业降价促销。所以我们有非常好的生产基地却生产不出来很好的产品。像山东有个地方，它既不是绿色农业也不是安全农业，也不是有机农业，有一个准确的表达叫高效农业，高效农业的人并没有赚到钱，北京市市民也没有获得很大的便宜，利润大部分都留在的中间商，所以商家在倒逼供应链。
这样导致的结果就是劣币驱逐良币。厂家已经很难通过降价促销获得利润，他们只要获得现金流量就行，他们相信只要现金流量能够大于费用，企业就能够活下来，因此所有的企业都在拼命的扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，它还是要扩大产能和销量。因此所有的企业都做一个梦：其它企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有都这样思考问题，最后导致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶业打仗，打到什么程度？牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜，上海人多精明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，如果五块钱这样一批奶，卖不出去所有的损失就是五块钱，如果五块钱卖出去了它也许挣一块钱。因此它一块钱也卖，五毛钱也卖，只要把它卖掉了，所以没有底价的，所有的价格已经没有成本的约束。这是商家第一个选择。
第二个选择厂家带着庞大的现金流量进入股市和房市，后果我不再阐述。
四、销售商家面临的挑战
包政观点：消费者主导的市场，消费者需要的是商家提供诚信(产品与服务的诚信)、消费者需要的是生活方式(产品和服务只是手段)。因此，工商企业的问题在于过度依赖销售，未来销售的全部难点在于如何确立信用：①难以重构厂商关系，得不到制造业技术力量的支持，无法持续提高产品的性价比；②难以确立商家品牌，无法对消费者做出承诺，无法按照消费者的要求进行采购。
商家面临的挑战是什么？第一个是难以重构厂商之间的关系。商家得不到制造业力量的支持，这时候带来更大的麻烦，如何能够持续的提高产品的性价比？第二个是难以确立商家的品牌，也就是说商家无法按照消费者的要求进行采购，所有这些问题都摆在商家的面前。所以，以消费者主导的市场实质是什么？消费者需要的是商家提供诚信，消费者需要的是生活方式，包括产品的服务手段，他们真正需要的是按照自己的生活方式采购产品和服务，在这种情况下，商家的全部难点首先聚焦在一个问题上：商家过度依赖销售，未来的销售全部难点在于如何确立自己的信用。
五、未来营销的重点
包政观点：①(有别于技术扎根之路)走进客户价值链——走进客户需求链——走进消费者的生活方式——获取市场扎根；②构建社区关系——使顾客成为共同体的成员或朋友——依靠资源、关系和组织与管理的力量，为顾客提供帮助，或实现顾客的梦想，或改善消费者在某方面的生活品质——确立企业的品牌或信用。
销售的定义是什么？所谓销售说到底就是实现产品货币的转换。销售的同时货币的信用是由政府提供的，那产品的信用如何确定呢？我们知道产品的信用只有企业或者商家或者工业企业自己来提供，在现在这个时代谁能够提供产品的信用呢？这是一个大的难题，因此走向未来的关键在于营销。
营销的定义是什么？就是构建企业和客户的关系，长期以来我们一直认为营销是一种策略，因此把促销当成营销(因为促销也是一种策略)，我认为营销的核心问题在于构建企业和顾客的联系，构建彼此之间相互的依存和相互作用的体系。
营销的重点应该是走进价值链，从供应链走向需求链，然后走进消费者的生活方式，需要谋求市场扎根(这跟华为走的路不一样，华为是谋求技术扎根)。在那里主要是构建社区，所以我们提出来社区商务的概念，构建社区商务关系，构建企业与相关利益者相互依存和相互作用的关系体系，使顾客成为共同体的成员或者朋友。(小米的雷军就讲了，顾客是我们的朋友)企业作为一方，作为共同体的一方，它的资源(包括技术资源、人才资源、还有资金资源)，它的关系(社会上的联系、广泛的联系)，它的组织和管理的力量，能够帮助顾客实现梦想，或者改善他的生活方式，改变生活的质量。未来的营销需要通过这种方式来确立企业自身的品牌或者信用。
所以，电商现在最困难的就是如何确立起信用问题。只有通过企业深入到消费者的生活方式中去，构建共同体，才有可能在熟人之间、在彼此之间、在相互尊重的关系下，从事商业交易，这才是信用确立的关键所在。没有营销我们还知道买什么，现在有了营销大师，我们根本不知道要买什么，往往要上当。过去讲的那套营销学，已经无法运用心理学的成果和社会成果来忽悠消费者了。
六、福特与斯隆模式已终结
过去我们经常谈论大量销售方式和深度分销方式，由于时间关系，我只简单给大家做个阐述。
所谓大量销售方式讲的是宏观经济的理论，当供求分离之后，如何形成供求一体化，采用的是看不见的手(也就是市场法则)，形成关系体系。这个关系体系说到底就是交易的方式。在大量销售牵引之下，将一体化关系简单转换为货币和产品的转换方式。所以在经济理论学中是不讲供应和需求的关系，而是讲产品的供求关系，所以就简化为产品如何转换为货币的关系。所以有了大量生产对应的大量销售方式。大量销售方式是由亨利·福特发明的。
所谓深度分销方式，就是如何在分销商之间构建一体化策略联盟。这是通用汽车公司斯隆发明的，斯隆写过一本书叫《我在通用汽车公司的岁月》，其中讲到最重要的一句话：经销商跟我们是一样的。是共同的利益关系，是共同利益的相关者，我们必须善待那些经销商，让他们有利可图。因此，他的折扣在原来17%的基础上持续提高，一直提高到21%(亨利·福特只有百分之十几的折扣)。同时把经销商当成他的策略伙伴，并提出销售四原则：1.分期付款的原则(让更多的消费者有能力购买汽车)；2.(旧车折价的原则)保持汽车的残值；3.(年年换代的原则)让汽车拥有者能够更快的更新；4.还有密封车身原则。我们知道所有的零售商4S店，他们有三个利益的来源：一手车的交易；二手车的交易；维修。因此，斯隆提出的销售原则，像分期付款、保留残值等等，都是围绕如何帮助4S门店在营销上能够挣到钱。这就是所谓的深度分销方式。
七、营销方式回到原点——社区商务方式诞生
包政观点：移动互联网改变的人们的生活方式，它也一定会改变工商企业的营销方式；实现人类的基本需求(构建相互依存和相互作用的关系体系)——移动互联网提供了手段——人类将回归社会化的本意(依托共同体、守望相助)。
但是今天，深度分销方式已经走到尽头了。移动互联网改变的人们的生活方式，它也一定会改变工商企业的营销方式。
我们要如何运用移动互联网？也就是说我们营销方式回到了原点。人类是社会性动物，人类的基本需要是什么？是构建相互依存和相互作用的关系体系，移动互联网恰好为此提供的手段。人类回归社会化的本意，这就是共同体的概念。藤尼斯写过一本书《共同体与社会》的书，这本书里就讲到，在农业社会人与人之间的关系是“守望相助”，在城市社会这个关系不复存在，取而代之的是交换关系，除此之外没有共同的情感，没有相互的关怀，没有共享的价值，但人们内心依然渴望城市生活中享受到“共同情感、共同价值”的共同体生活。
因此，到了今天在深度分销之后很有可能建立的是社区的商务方式。
八、建社区是一种思维；是一种境界
建社区是一个什么样的概念？我先讲一下日本的推销大师袁一平的案例。袁一平身高1米41，在他家乡是没有人瞧的起他，之后他流落到东京街头。最后他成了什么样子的人物呢，在世界人寿保险领域中，他一年能够获得的佣金超过100万美金。
袁一平可以干什么事？他每年都会发出3万张贺卡给他所有的客户，而且，这些客户都能叫的上名字。举一个例子，有一天他见到一位穿西服的长者，就跟着长者进了大楼，前台把他挡住不让进，他就编了一个故事。说刚才在商店丢了钱包，是长者捡到还给我，连长者叫什么名字都忘记问。前台一听，自己董事长做了好事，于是就得意地将董事长的名字告诉了他。他开始到处查询这个董事长的资料，在哪出生？会出席哪些活动？他每一次都是混进去听这位董事长发言，了解这位董事长关心话题，谈论什么观点……把这些工作都是做完了，他开始接近这位董事长。他知道董事长西服在哪定制，甚至用什么面料都是知道。他打扮的一模一样出现在董事长面前，很快他们就交上了朋友。
袁一平之所以能够做的那么好，就是因为他用自己个人的力量建立了自己的社区。
李嘉诚就是这样做生意的，李嘉诚做生意，就是交朋友。有事的时候相互帮助，没有事情的时候就打电话问候问候。
松下也是这样做成功的。松下早年生意做的不好，闲来无事，他就泡澡。他泡澡发现水往外涌的时候，突然想明白了一个道理。第二天他就去跟经销商谈，先不约定价格，先合作，我有资源、有条件、有关系，我来帮你做大。做大利益怎么分？你拿8成，我拿2成。经销商想，这人脑子是不是进水了。但是成就他人才能够成就自己。因为这20%，体量是不一样，含金量是不一样。一个经销商是两成，2个经销商就是拿四成，4个经销商就是八成，天下就是他的了。
所以，建社区就是一种思维；是一种境界，如何成就他人的境界。
九、两个移动互联网时代的营销案例
1.站在顾客立场的组织者——小米
我们知道，互联网时代转型转得最快、最顺利的是商务企业，它们不受生产方式的制约、不受生活方式的制约。已经出现一种新的生产方式，与过去的大量生产方式不同，它首先是原型产品，接着采用标准化的手段，最后才进行规模化生产和销售。这个生产方式给了我们一个很重要的启示，它能够自动调整生产的偏差，使得销售系统能够站在顾客的立场进行采购。从这点我们能看到为什么商业企业、零售企业在互联网时代往往容易转过来，因为这样的企业是站在顾客的立场上思考问题。这就是小米。
小米没有生产的制约，一开始就站在消费者的立场上思考问题，成为消费者的代言。小米首先构建起来的是社区，只要去研究一下小米的组织结构，你就会发现在小米的组织结构当中存在三种商务：第一种叫做传统商务；第二种是电子商务；第三种社区商务。当然在小米公司它不叫这个名字，取的名字是社会上很流行的部落经济等等。小米这类部门中会有很多人从事的是“米粉”的维护工作，这类部门一年中要搞很多活动，大概是500多场次。他们把所有的“米粉”都当作自己的朋友和伙伴。我们把这个概念叫做众筹，共同的来策划，是一个组织者。所以这样的生产方式，实际上把小米的“米粉”全部以各省市为单元组织起来。雷军说了他们不是卖手机的公司，他们是互联网公司，其实就是消费者的组织者，按照“米粉”的生活方式来满足对产品的需求和要求。
最有意思的是“米兔”。是小米的毛绒玩具，据说小米的网站上今年可能卖掉200万只“米兔”玩偶，这让那些做玩具的厂家都感到很惊讶，几乎是不可思议的事儿。具体什么原因今天没时间去分析，但是黎万强讲的一段话很值得我们去回味：“我们作为一个手机厂商，最后用户会有200多万人愿意掏钱买你一个玩偶，说明他对你这个品牌有非常高的认可。所以我觉得小米在过往来讲，我们很幸运的地方是我们真的是收获了很多喜欢我们的用户。我们其实更关注的我们怎么样让我们的老用户更喜欢我们，所以很多时候就像你做人一样，你不一定要每天很惆怅怎么样让更多人喜欢你，而应该是让已经爱你的人更爱你。”
小米网上可以买掉200万个玩偶，很了不起。小米未来将要做什么事情呢？他们已经在卖家庭路由器，这个是小米他们想到的，他们不再是卖手机的，手机是终端控制器，可以监控整个家庭。再往后他们干什么？可以有很多。我发现小米的这些人很厉害，他们已经走进了人的生活方式，就是了解“粉丝”在想什么，“粉丝”有什么需求和诉求。这也就是彭老师给我的概念，这一切是互动的，大家以互动的方式一起，众筹决定我们的产品。小米就是组织者。
2.在生活方式中建立品牌——以纯
以纯是年轻人的平台，老板名叫郭东林。郭东林开始是在东莞搞批发，创造了以纯的品牌。大约是在2006年，郭东林公司就已经做到60亿规模，但让人吃惊的是，以纯实现了零库存。
以纯的设计都是宅男宅女在设计，以纯约有1000名设计师。以纯只是充当一个组织者。以纯每年发布新的服装款式设计要求，设计师们就按照要求来设计。设计师们到处找参考，抄袭、模仿，然后提交给以纯。以纯就开始筛选，选款的都是店长(跟小米做法是一样)。选中了，这一款设计的费用就可以拨给设计师，最后还按照实际销售给设计师提点分钱。所以，这样一个机制(小米也是这样的机制)，是没有KPI的管理。
以纯每次开新品发布会，设计师们都会来。来干什么？向店长去推销和推广自己服装设计的理念，来和店长交朋友。店长为什么也要接纳设计师？原因很简单，因为店就是活动的场所。店长会要求设计师定期到店里，设计师一来，店长就有理由打电话给那些社区的顾客。久了以后，店就是成了一个社区。大家都是在讨论，今年流行什么？是韩潮还是什么潮？怎么打扮等等。服装设计师来帮你点评，你穿什么好看，胖瘦高矮如何搭配，他们就是很开心。这就变成了一种生活方式。
过去是在产品上建立品牌，现在像以纯这样的企业，是在生活方式中建立品牌。跟小米想法是一样的，小米是尽可能的占据“米粉”的时间，每天一小时到每天两小时到三小时，最后去影响他们的生活方式。通过互动，为人们生活上的改进提供帮助和支持。这就是以纯在做的事情。所以，名不见经传的郭东林白手起家，可以做到那么大，而且零库存。这在上海服装、浙江服装、福建服装界都做不到。
所以，我希望大家去思考这样一个问题，怎么适应互联网时代，怎么通过IT技术，建立起一个守望相助的社区，参与到他们生活当中去，帮助他们去改进，去提高生活品质。对于中国大部分的企业来讲，只有在社区当中扎根才有可能持续发展，而互联网提供了这样一个思维和这样的方式。
这种方式已经来临。
来源：华夏基石?洞察
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