【CEO来稿】聚焦用户，才有未来
2014/11/20 管理智慧
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导读
企业生存发展有很多因素，第一主要是客户，正如著名的管理大师彼得·德鲁克曾说过：“企业的唯一目的就是创造顾客”，创造顾客就是了解客户的需求，提供顾客所需的服务和物品，这样才能成就自己，更好地给企业带来发展；第二主要是团队组织构架和人员的整合，充分合理调配员工积极性，提高团队的办事效率，做到目标、思想、规则、行动、声音的统一，在这两者相结合企业才能创造未来。
文/张正民(青岛正望钢水控制股份有限公司董事长)
【灯塔和军舰】
公元1995年10月10日夜，在加拿大纽芬兰岛附近，一艘美国军舰和加拿大人的对话。
美方：为了避免相撞，请你们的航向向北调整15度，完毕。
加方：为了避免相撞，我们要求你们的航向向南调整15度，完毕。
美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向!
加方：重复，请你们调整航向，完毕。
美方：这里是美国大西洋舰队的航空母舰林肯号，另有三艘巡洋舰，三艘驱逐舰和若干支援舰护航，请你们将航向向北调整15度，重复，向北调整15度，否则我们将采取必要的手段以保证林肯号的安全，完毕!
加方：这里是一座灯塔，完毕。
……
看完这个故事我们就会明白，再强大的舰队，再牛的舰长，能不能改变灯塔的要求？这舰队就像我们的企业，再强大的企业，再强硬的董事长、总经理，能不能指挥舰队冲撞灯塔？灯塔虽小，但不按灯塔要求将要付出的代价可想而知。对于用户的质量要求就好比这灯塔的要求，没有商量余地，我们只有改变自己的航向符合用户的要求，没有别的选择。
企业唯一的收入来源是出售我们的产品或服务，实现价值交换，换取客户的现金。政府能够给予的小小的补助是基于你企业大量交税的一点点回报而已。所以，客户是我们企业生存的唯一来源，我们需要围绕客户、紧紧盯住客户做工作，老老实实为客户服务，把客户当成唯一能够养活我们或者能够救命的恩人对待。任何人的不敬或傲慢，都会惹恼客户，丢掉市场丢掉订单，也就是直接砸掉我们自己的饭碗。所以，我们提出“聚焦用户”，要把功课用在符合用户要求上，发现客户潜在的、隐性的需求，帮助客户解决问题，符合用户要求，让用户满意。通过发现客户需求，创新我们的产品和服务，帮助客户解决问题，这就是企业实现价值和创造价值的过程，所以我们提出“创造符合”。一个能够紧紧聚焦用户，创新创造符合用户要求的企业，怎么会没有未来呢？
道理其实很简单，我们人人都懂，但是我们为什么做不好？到底我们该怎么做？
企业是什么？企业是一个完整的整体，所谓“麻雀虽小五脏俱全”；企业就是一个像人一样的不是人的人，叫“法人”；企业就好比一辆完整的汽车；企业就像一艘战舰；企业就像一个舰队。其实万事一理，世间万物的基本道理是一致的。无论拿什么打比方，道理都是相通的。所谓“大道至简”就是这个意思。
作为企业完整的整体，包含指挥、人力资源、供应、财务、生产、技术、品管、销售、后勤等等各个分工的系统，作为舰长的董事长、总经理需要指挥、分工、协调、组织所有的员工，动用系统所有的资源、资金、硬件装备，完成人员分工、产品制造、交换、再分配的系统循环过程，只有系统功能正常，才能够活长久，企业才能够走更远。
我们全体指挥官，我们全体员工，需要清醒地反观和反思，我们是如何对待我们的客户的？我们是怎样指挥我们的团队的？我们是如何组织我们的团队的？我们是如何应用我们的团队和装备的？是不是真正有效地组织和让企业整体能够实现系统功能正常？是否马上面临死亡？
企业现在面对客户不断压价、要求越来越高、资金越来越紧张、同行竞争日益加剧等外部环境，对内需要满足员工收入增长、设备改造更新、创新研发投入等多方面需求，所以，我们需要创新我们的系统架构，有效地组织和指挥我们的系统，以适应环境的变化。
面对同行杀价，客户降价，我们怎么办？一个方向是降低原材料成本，把消耗降到最低；另一个方向是提高产品档次，通过改进配方和工艺来满足客户需要，提高产品档次达到降低成本的目的。这些工作都叫创新或创造，两个办法都能符合满足客户的需求，这就是创造价值。企业通过创新创造，适应市场，争取利润空间，让自己生存。
对客户要更多地发挥销售的职能，去到现场，关注客户的细节，发现机会，把握客户需求，研究客户需求，把工作做透，争取创新创造的机会。另一方面收集竞争对手的信息，研究对手的实际情况，以便在商战中，立于不败之地或者争取合作共赢的机会。所以一定要去现场解决问题。任何事情都是相互关联的，要综合考虑各个方面的因素，引导大家往两个方向思考，以客户的要求为参照物，以符合用户的要求为标准，改变自己来适应客户，创造符合。
作为舰长要充分清楚系统的功能、资源，指挥系统迅速做出决策。现在市场对整个组织提出了一个新的思路，那些倒闭的国际大公司由于细节管理制度太多，处理问题不够迅速，僵化，指挥不灵，组织不力，所以死掉了。公司强调系统思维，强调系统分工合作，每一个中层人员都要有系统意识，在管理自己的团队以外，还要明白你也是公司大系统中的一个系统，只是大家分工不同，职责不同，有的在生产技术岗位，有的在销售岗位，还有设备、供应、人力资源等等，作为一个系统缺一不可。作为系统内所有的事项必须完全符合要求，所以说大家干好是应该的，没得商量!把你安排在哪个位置，就应该做好和这个位置对应的事情。在同一岗位之间要比较能力的高低，想办法把自己的能力表现出来，花最少的钱做最大的事。比如，销售人员就应该不断开发客户，多拿回订单，这是应尽的本职；公司给技术研发部门配备大量的资源，让你们接触客户进行交流，你们就应该拿出研发成果，如果不出成果公司的资源就浪费了。所以，在整个系统里，大家需要合作，每个人按要求在岗位上要起到应有的作用，共同面对客户需求，这是我们的职责，是天经地义的，这样我们才能最终满足客户的需求。
作为公司的舰长虽然不可能关注到公司每一个人做得怎样，但需要关注企业中的不符合项，并迅速找出方法解决问题，大家都必须理解并跟上这种思路。作为部门负责人，应该关注的也是系统和部门内不符合要求的地方，关注本部门怎样和其他部门对接，关注部门工作怎样跟上公司发展的要求。这是思路问题。
面对现在激烈竞争的环境，面对现在迅速变化的市场需求，我们怎样改良我们的组织架构，以便适应灵活机动的需要，我们不妨参照一下军队的组织变革模式：
【特种部队化】
所谓特种部队化，就是美国主导的新军事变革做法，简单的说就是部队小前端，大后台。前端组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令，炮兵才开炮。现在系统支持能力超强，特种战士一封e-mail炮兵就开打。部队在哪儿，每个队员的位置，在总司令部的指挥屏上显示的十分精确。很难想象解决阿富汗塔利班的是仅仅123人的特种部队，三人一组，每组支持系统是5000万美元。三人小组包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家，他们相互了解一点儿对方的领域，在紧急救援、包扎等方面都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在的战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。
这三个人怎么作战呢？北方联盟一开始很怀疑。特种部队的人说你们很快就能看到我们的力量，计划第二天就装备一个团。北方联盟的人都傻了，心说这怎么弄啊!特种战士拿出笔记本电脑，开始输入人员的身高、体重，配备的军装、皮鞋、军帽、枪支……一封e-mail发出，全球的供应链就开始调动。第二天下午，各种物资通过飞机直投下来。装备好之后，北方联盟的人还是走在后面，前面是塔利班军队栖身的山谷。特种部队拿出红外线扫描仪，用“死亡射线”寻觅，锁定目标。假如有400人，他会计算出相应匹配炸弹的数量。炸弹太少杀伤力不够，太多又浪费成本，而且血肉横飞国际影响不好。最后选择一种炸弹，基本能把他们闷死，而且保持尸体完好。这些炸弹所需费用也同时明确计算出来，美国总部根据这些信息核算战争经费。飞机上的哥们儿听着音乐早已等得不耐烦了，收到e-mail，输入参数坐标后开战，几秒钟后山谷里悄无人声。这几个特种兵在北方联盟军队眼中犹如天兵天将，立即被奉如神明。所以，现代战争成本是精确计算的，前台是全能的，主要靠强大的支持系统，保证有效使用战争资源，战争更加伦理化。【摘自冯仑先生《野蛮生长》】
看完这个案例，大家应该知道我们该如何变革我们的组织架构了吧？
既然客户是我们收入的唯一来源，那么现在的营销思维不是我们自己制造什么就卖什么，而是客户需要什么我们就能为客户提供什么，要站在客户的角度看问题。因为竞争的需要，客户很多系统支持需要外包，就像战争供应链系统一样，我们希望销售经理沿着这个思路想办法开发客户，后方各系统提供支持。比如整体承包系统，赋予现场经理一定范围绝对权力，可以直接动员其他部门力量支援。用特种部队作战的方式，针对市场和客户，后方提供全方位资源支持，把方案优化，赢得战争。大家要用相对的方法，辩证的、系统的思维看待问题，站在客户的角度修正我们的系统。
不管做什么事，道理都是相通的。当我们自己的力量不够时，要迅速根据现在市场环境的状况进行调整，想办法动员外部力量进行支持，适应现在的形势，不要拘泥在某一点上或某一个固定的思维上，正如别的公司购买我们的产品。
改善组织架构，适应市场环境，聚焦用户需求，创新创造价值，符合用户要求，我们才有未来。
本文由作者授权管理智慧原创首发，转载或摘录请注明作者：张正民；来源：《管理智慧》(shzb2010)；谢谢!
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