招人除了考能力，一定要看看求职者的价值观
2015/5/7 管理智慧
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导读
在深圳的一个高峰论坛上，一位董事长曾经问林正刚：“为什么我从大学里面选拔出来的优秀年轻人没两三年都变质了，都犯上诚信问题了？”诚信问题是一个价值观方面的问题，在林正刚长达35年的职业经理人生涯里，从来没有因为能力的问题开除过任何同事，最后作出开除的决定都是由于价值观方面存在分歧，触犯了公司规矩而导致的。所以他强调，在聘请员工时，不能只考虑对方的能力，应聘者的价值观是更需要考虑的。
以下书摘内容节选自林正刚《创能量》，湛庐出品
价值观，职业生涯的灯塔
价值观在我的职业生涯里扮演了一个很重要的角色——灯塔。在过去三年多做企业教练与讲课的过程中，我发现很多企业的问题都是内部沟通问题，而这些沟通问题的起源都是价值观。我后来在讲课时也开始强调价值观，但令我惊讶的是：很多人根本没有意识到价值观的存在。我注意到民企在招人时从来不考虑价值观，只看应聘者所谓的能力，结果能力蜜月期(6~12个月)过后，价值观的问题就开始浮现。我开始建议我的学员去招人时，应该考虑价值观。这个建议带来一个很流行的问题：“我怎么看出对方什么价值观啊？”价值观无处不在，只要我们有了这个意识，价值观就会马上浮现出来。
1987年，我刚来北京两年，当时公司里面的大部分人都是香港来的，只有少数中国大陆的员工。一天下班时，我们刚招来的小李正在收拾桌面东西准备回家。我注意到小李收拾时，顺手将公司的一些小文具都朝包里塞，我当时就好奇怪，怎么光天化日偷起东西来了？当时我刚从国外回来不久，说话心直口快，价值观很不一样，所以我毫不犹豫就说：“小李，你怎么准备将公司的资产都拿回家去？”小李愣了一下，也莫名其妙地看着我，脸上的表情像是在说：“我惹你了吗？”小李接下来说的话，让我思考了很久，也是我第一次面对不同价值观的冲击。小李说：“怎么啦？我又不是将PC拿回家，有什么大不了啊!”我当时真是愣在那里，无言以对。
那句话给我的价值观一个正面的挑战。我的价值观一直都认为，公司办公环境的一切事物的所有权都归公司，任何人没有得到公司同意前不能私自据为己有，否则这种行为叫“偷”。但小李好像在告诉我，他拿的东西不值钱，所以不算“偷”。这一下子把我搞糊涂了。是否犯法依程度而定，而这个程度由当事人自己定，这是种什么价值观？我到现在都不能接受这种价值观。
人与人之间之所以有矛盾不是因为我们有不同的价值观，而是由于我们自私的天性。我们从来不去考虑别人有不同的价值观，自己认为是对的就认为其他人都应该认为是对的，自己喜欢的其他人也应该喜欢。当对方有不同的价值观时，你的第一反应就是对方是错的，然后会尝试去改变对方来接受自己的价值观，而尝试改变对方就是一切矛盾的开始。
价值观会改变吗？
在我们都没有思考过价值观这回事的时候，如果有人问“价值观会改变吗”，我相信大部分人会毫不犹疑地说“不会”，这些大部分人也包括我在内。但当我开始思考什么是价值观的时候，很快我就推翻了这个想法。当我思考价值观的时候，我看见的“价值观”就是一个黑盒子，我们每个人与这个世界的关系就通过这个黑盒子连接起来。通过黑盒子，我们判断围绕着我们的一切事物，然后作出我们认为正确与合适的行为或反应。如果是这样，这个黑盒子绝对会改变。可能用“改变”来描述不是很准确，但我们 30岁时的黑盒子不可能与我们 5岁时的黑盒子一样吧。可能用“成长”来描述我们价值观的变化会更加准确。经过这些思考后，下次有人再问：“价值观会改变吗？”我的答案会是：“我们的价值观绝对会成长!”
从人一出生，身体就在不停地成长直至最后死亡。我认为价值观就是我们身体的精神，配合身体的成长，让我们能够适应人生每一个阶段需要扮演的角色。那价值观是天生的还是后天影响的？我相信身体的成长很多是受到基因(天生)的影响，如果你天生比较瘦小，无论后天怎样锻炼，你永远不能变成一个巨人。但我认为价值观却在很大程度上受后天影响，我相信很多伟大的人并不是天生的，而是后天培养出来的。
在加拿大完成我的中学与大学学业后，我在加拿大和美国工作了 10年才搬回香港。这 10年在北美的工作经验，现在回想，对我后来 25年在中国的职业生涯起到很大的作用。虽然我前 10年在石油化工行业的工作经验与后来这 25年在 IT行业工作好像没有直接关系，但前 10年的工作经验给了我一个强大的职场指南针——我的职场价值观。这个价值观后来无数次帮助我面对一些挑战性很高的情况，使我能够作出正确的选择。所以说，一切经历到最后都是好的经历。如果没有前 10年的经历，我相信我不会有后来这 25年的成果。所以我认为，一个职业经理人应该尽快找到自己正确的价值观，特别是在中国这个发展中的市场，清晰的价值观底线尤其重要，不然就会像很多我认识的年轻人一样，走着走着就迷失了自己。
公司招人，“价值观”应是重要标准
在我35年的职业生涯里面，我聘请过不少职业经理人，大部分都是以他们的学历与经历作为聘请的基础。但最近10年，我已经开始觉得这并不是很好的选人标准。几乎所有员工都是因为他们有某些“能力”才被聘请进入公司的，但从来没有一个是因为能力方面有问题给辞退的。辞退的原因基本就是一个：价值观不符合企业的要求。所以后来我开始用价值观作为一个请人的重要标准。
每家企业无论刻意还是无意，都会形成自己的企业价值观，即所谓的企业文化。当一名员工进入一家企业，他个人的价值观就会与企业的价值观产生互动。如果双方的价值观能和谐相处，甚至产生互补作用，那这名员工就能够在这家企业里面得到很好的发展。但如果这名员工不能与企业价值观很好地协调，那员工在这家企业里面的职业生涯一定不会太顺。对职业经理人来说，在寻找适合自己的工作时，我也建议重点考虑企业的价值观。
作为一个创业者，通常聘请人的标准就是所谓的能力，价值观通常不在考虑范围之内。当能力蜜月期一过，价值观的不协调就开始暴露出来，轻者影响到员工的积极性，严重者则造成人才流失。
很多人都会说“发展靠团队”，但问题是团队不会自动生成，是需要培养的。但在培养团队之前，你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制，认为留不住人就是因为机制不行。我当然承认这也会是原因之一。但如果你请错了人，什么激励机制都不管用，所以首先还是请对人。所谓请对人并不是他的能力正好满足你的要求。在我的经验里，做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好并不能保证他来到你的公司能力还是很好。因为环境改变了，他需要适应期，适应好后，能力才有机会发挥出来。
团队价值圈
所谓请对人，就是说你请的人能够适应你的环境，然后在你的环境里面能够正常发挥，这就叫请对人。也可以说，你聘请回来的员工的价值观与企业的价值观没有太大冲突，最后他能适应下来。所以考虑聘任一个人之前，他的价值观与你的企业的价值观能否融合是一个很关键的问题，我认为这个比他的能力更重要。但很多企业连自己的企业价值观都说不清楚，对应聘者就更无从说起了。所以我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”，然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础，也是打造团队的总价值圈(见下图)。
如图所示，中间的圈是企业的核心价值圈，这个圈里面的价值观就是企业的核心价值观，通常也会是创业者自己的价值观。这个核心圈会是你企业的核心团队，如果你有 10%的员工具备圈里的核心价值观，那你在选人方面已经相当不错了。其他大概 80%以上的员工都会属于外面的非核心圈，这也是企业大部分的员工，所以非核心不是不重要，但他们不会是你的核心成员。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业的价值观死线。这条线定义企业的价值观底线，任何员工触碰到这条线就必须出局。我们常说对诚信问题我们采取一种零容忍的态度，这就是企业的价值观死线。当企业招人的时候，必须要将企业的死线勾画清楚，才能避免日后因为价值观的不和谐而分开，造成双方时间上的损失。
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