美的:传统巨鳄互联网时代的维新之困!(上篇)
2015/8/10 管理智慧

    

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     导读

     传统企业的转型既是持续发展的必然选择,也是一种避免淘汰的自然需要。在目前的国内,传统企业互联网转型并没有特别成功的案例,更多是在路上。前几天,包子堂会员集中学习了热点文章《美的维新》,包政老师和大家一起探讨并解读,今天把这个思考的范本呈现给大家,此为上篇,明天刊出下篇。

     文/包政

     前言:在《美的维新》(详见第一财经周刊官网文章)一文中,作者提出了以下几个观点:1.美的如何从低成本的优势中重新寻找到自己的优势,其领导者给出的答案是用产品与技术创新,替代低成本优势。2.美的互联网转型要走的是平台型的方向:搭建全球电商数据平台,这个平台涵盖各利益相关者。3.作为传统的制造业,美的的转型亦会遭遇传统管理模式或者产品要素的限制,解决的路径是从事业部层面创立产品经理制。4.转型不仅仅是战略的调整,更多还是一种链条和各个环节的优化和调整,美的的创新不仅仅是管理方式,更试图让自己变得灵活起来,以期拉近与消费者的距离。

     但这些,真的是灵丹妙药吗?况且在多维的竞争层面,美的的这些以技术或者产品来组建大平台的方式真的可行吗?至少在目前的制造行业,并没有一个完整的定论说这就是传统企业互联网的方向。基于此,现在我们思考的是:对美的来说,必须作出这样的判断,互联网会不会成为一种动摇产业结构的因素,从而改变家电业现存的竞争格局?传统的业务模式或经营方式是不是已经失效?

     后向一体化是狼:谋求技术扎根的难点

     如果回答是否定的,美的要做的事情,就是强化现在的业务结构。在强化生产与销售联系的同时,强化研发与市场的联系,走后向一体化的道路,谋求技术扎根。这就是华为在2000年初大力引进科研人员,找IBM公司帮助构建IPD(IPD,简单、通俗的说就是产品开发的全流程,过去我们产品的开发都在研发中心进行,实际上一个成功的产品开发,一定是从市场需求出发,最后进入市场不断检验,不仅仅包括产品的开发,还有工艺路线的开发、生产线的开发,这还不够,还涉及到市场的开发。)的原因。换言之,华为不仅大力引进了世界顶尖级的高科技人才,而且把他们有效地组织起来,构建市场导向的研发流程。据此,华为可以依据市场需求的变化,快速有效地迭代产品。华为在这方面做得非常坚决,他们确信影响竞争格局的产业结构性因素并没有改变,并且确信自己已经掌握着本土竞争的战略主动权。之后,华为依靠产品性能以及产品性价比优势,赢得了持续增长和发展的势头。销售收入迅速达到了400亿美金,人员规模迅速扩展到了15万人。华为导入IPD的整个过程,大概花了5年时间,花了15亿人民币,最后建成这套IPD的体系。

    

     美的必须审时度势,否则宽严皆误、举止失当。

     必须尽可能弄清楚,所在的家电产业,未来5到10年的竞争格局会不会保持稳定,所在产业有没有这样的时间和空间,允许自己这样去做,即大力引进科研人员,组建研发中心,并且能够有效地把这些研发人员组织起来,构建强有力的研发流程,按照市场竞争的要求快速迭代产品。

     美的要想短期内补上这块短板,单凭集聚高科技优秀人才是不够的,更重要的是要学会把他们组织并管理起来。这里面没有捷径,其中的难度超出我们的想像。光在研发上的投入,华为是销售收入的10%。对美的来说差不多要100个亿,考虑到要缩短组建流程与团队的过程,花费会更多。意味着美的要学会过苦日子,有可能在几年,乃至十几年中见不到利润。

     我不确信美的第二代领导人能不能做到这一点。

     值得一提的是,这是传统大叔的玩法,特别适合华为的组织与文化基因。对美的而言,一旦走上了这条道路,未来的战略方向也就确定了,这就是波特讲的“后向一体化”,全力以赴去触摸家电行业的核心技术,谋求在核心技术上的扎根,最终在这个领域取代日本公司,取得霸主地位。

     毫无疑问,这是一项痛苦的选择。一方面美的以往的长处或优势正在衰退。美的的长处,早年在生产活动领域,后来逐渐延伸到商务活动领域。另一方面又要进入新的研发活动领域,而且不能借助以往的长处或优势。相反,必须按照研产销一体化的要求,继续强化生产和商务活动领域。这意味着美的在今后一段时间里,必须在两条战线上作战。按照德鲁克先生的说法,一次不能逮两只兔子。如果分兵作战,几无胜算可言。

     前向一体化是虎:谋求市场扎根的挑战

     如果答案是肯定的,互联网会成为动摇产业结构的因素,改变家电业的竞争格局。这意味着美的必须立足于现有的资源和条件,走“前向一体化”的道路,谋求市场上扎根。

     按照德鲁克的说法,任何一个企业都要保持内在的统一性,或统一于技术,或统一于市场。企业不可能什么都做,什么都要。任何一个企业,在一个时期只能有一个重点。就像一个人一样,一个时期只能做一件事情。

     这就意味着企业必须在成败的关键上下功夫,必须在更长的时间跨度内进行战略布局,并且一定是立足现实,使现实的事情做的更有战略意义。同时意味着企业必须在更大的空间范围内寻求合作,以更加开放的心态与姿态与其他企业结成一体化的关系体系。

    

     如果互联网是一个机会的话,美的首先要考虑的问题是,如何摆脱过去?按照德鲁克的说法,只有摆脱过去才能走向未来。摆脱过去和走向未来,是两件不同的事情,而不是一件事情。

     1难以摆脱的过去

     要有效地从过去的事情中摆脱出来,把优秀的资源腾挪到未来的机会和方向上,而不是在没有未来或希望的事情上继续投入或加大投入。一般而言,成功的企业都会有自己的情结,把优秀的人才以及重要的资源,配置在过去的事情上,并企图通过追加投入来挽救已经成为过去的事情,或者使过去的事情获得重生。这些企业最喜欢说的话就是进行二次创业,最喜欢喊的口号就是,发扬二次创业的精神。

     实际上,谁都知道,以引进和模仿为特征的传统家电业,无论在产能上还是在实际产销量上,以及与之相联系的生产活动方式和商务活动方式,都已经走到了尽头。谁都知道,在这些事情上所做的种种努力,都是没有未来意义的;谁都知道,必须从这些事情上摆脱出来。

     然而,谁都不知道,如何从这些事情中摆脱出来。因此,谁都希望借助于新的产业机会摆脱出来。那些所谓的产业机会,其实还只是一些概念,至少对中国人来讲,只是一些抽象的概念,还不是已经展开的具体实践,还没有成为中国企业普遍的经验。诸如,产品的研发能力、工业4.0、大数据和云计算及生产制造企业自有的电商平台等等。

     2摆脱过去的障碍

     美的必须弄清楚,摆脱过去的主要障碍是什么?我认为,主要障碍是对现金流量的依赖,由此陷入了降价促销的恶性竞争之中。如果美的不能从中摆脱出来,只能继续被业绩牵着鼻子走,继续沿着外延扩张的道路往前走,无法从业绩导向转向战略导向。引进技术力量和技术团队的结果可想而知,只能为扩大现金流量、为提高短期作贡献而己。应该指出的是,家电业恶性竞争带来的后果是劣品驱逐良品,包括以次充好。按照科特勒的策略,就是通过降低和牺牲品质来降低成本、提高产品的性价比、提高企业降价促销的能力、获取必要的足够大的现金流量。

     所有家电企业都非常清楚,只要现金流量大于成本费用,企业就能活下来。因此所有的资源,包括奖金和工资的资源,都配置在扩大产能、迭代产品,包括产品做秀和降价促销上,以期绞杀对手,夺取对手的市场份额,所谓剩者为王。当所有这些大企业之命运,决定社会稳定及其就业安排时,打败对手几乎成为不可能的事情。这些硕果仅存的大企业,总能绝处逢生,得贵人相助,包括在股市和房市上套现谋利。

     3摆脱过去的突破口

     摆脱过去、摆脱恶性竞争、摆脱对现金流量依赖的突破口,不在研发活动领域,也不在商务活动领域,而在生产活动领域。

     虽然我们是制造大国,但我们不是制造强国,还不能奢谈工业4.0。我们真正需要改变的是生产活动方式,以及供应链的组织与管理方式,进一步提高制造能力,改善质量、成本、交货期三个指标,赢得时间和空间,图谋摆脱恶性竞争的方式与方法。家电业生产活动方式是很传统的,供应链组织与管理方式是很落后的,其中改进和改善的机会,俯拾皆是。有一种现象值得我们思考,为什么中国的旅客到日本去采购马桶盖和电饭煲,到德国去采购炊具和刀具。当下中国消费者真正需要的是品质优良的产品,而不是新概念产品。

    

     本土企业在生产活动领域的提升,还有很大的空间。譬如,通过缩短品种转换的时间来减小批量,缩短生产周期,减少“在制品”的资金占用,避免“产成品”的打折销售,提高生产活动领域调节产销偏差的能力。再譬如,提高生产作业过程各工序一次通过能力,减少残次品,缩短生产周期,提高加工的品质和品级。换言之,通过缩短周期,提高响应市场的速度,同时提高品质,来降低成本,减免浪费,提高市场的竞争能力。

     我认为,家电业要想摆脱过去,应该从生产活动方式以及供应链组织与管理方式入手,提高企业抗击打的能力或承受竞争压力的能力。由此摆脱对现金流量的依赖,同时,赢得时间和空间,赢的走向未来的资源和条件,包括为架构产业互联网或称供应链互联网创造条件以及为供应链统一市场需求创造条件。

     换言之,只要我们家电业的生产企业以及供应链不能倒转过来,统一于市场需求,就不可能打开通向未来的大门,是谓家电业摆脱过去的要害或关键。(参阅包政著《营销的本质》及“包子堂营销管理丛书”)

     日本公司真正的竞争力来源,不只是他们的准时制生产方式或精益生产方式,更重要的是基于产业生态链的组织方式,也称产业组织方式。他们能够做到几十年如一日,不断深化产业链的纵深布局,不断深化供应商之间的专业化分工体系,由此不断强化企业乃至个人的专业化倾向和职业化精神,强化所谓的工匠精神及其应用技术和知识的能力。这与本土家电行业“大而全,小而全”、“宁为鸡头不为凤尾”的思维方式形成了鲜明的对照。当本土企业正在热议互联网、大数据、云计算的时候,日本企业已经构建起供应链的一体化关系体系,已经为产业供应链的互联网化奠定了基础。

     预告:明天包老师将和大家分享真正的传统企业互联网转型的秘诀《美的:传统巨鳄互联网时代的未来之门!(下篇)》,大家准时携带小板凳前排围观哦!

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