老板，你是“理论控”吗？
2015/9/5 管理智慧
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包政老师微信号：baozi20152015
导读
越来越多的企业人会陷入一种对于各种新式理论和概念的狂热追求之中，这种学习的精神很好，但任何灵丹妙药也要对症下药的，一味地追时髦，最后的结果只能是消化不良。你家的老板是个理论控吗？我们来看看包子堂会员的讨论。
文/包政及包子堂会员
袁建亮：今天听老板讲他的管理思想，原点论、平行交互理论、去领导化、去部门化，有哪位前辈告诉我一下，有没有去部门化的案例。现在我们建了四大中心，原来的职能部门放入了流程管控中心，不再有部门的概念，谁有好建议？包老师对这个去部门化怎么看？
包政：本人还未听说过这个词。我主张，先要弄清楚事实，不要先说概念或名词。德鲁克说，先弄清楚这是一件什么事情？这是一件有关什么的事情？然后我们再说什么概念来概括这件事情。
先听听老板说呗，他说着说着就能把那个事情说清楚了。先把它描述出来，先要有描述性定义，然后才有概念性定义。
袁建亮：包老师说着了，我今天问老板，既然自组织，既然反对科学管理(他说要颠覆传统管理理论)为什么还要叫管控中心？他没解释，估计自己还没想明白。他的理论是强组织、自组织，这是互联网思维的说法，确实很多人都在研究。
包政：@袁建亮 ?小农经济时代可能就是这个样子的去领导化、去部门化，用市场看不见的手，来协调彼此的劳动关系和利益关系。现在社会，哪个企业组织形态是这个样子的，能例举一下吗？有样板企业吗？如果没有那我们还要琢磨琢磨。不过企业实践，往往走在企业理论之前的。这不是我说的话。
袁建亮：老板在践行互联网思维，希望通过去部门化营造内部自生长的环境。微信就是自己生长出来的，不同的团队同时在做，没有战略目标，靠着快速迭代慢慢长成现在的样子。支付宝也推出社交功能，但是跟微信一模一样，估计跟阿里的组织结构有关系，没有自组织、自生长的环境。
段训全：有些大企业转型改革，甚至比从小变大还难。
袁建亮：魄力很大、还有胆量这么干的就是海尔了。
包政：@袁建亮 一定要知道需求在哪里，然后，按照需求引导组织变革。这叫以增量带存量。否则组织变革没有方向感。先把互联网思维放在社区建设上似乎更好一些，然后，再把互联网思维延伸到企业内部组成和结构的改变。
方玉玺：@袁建亮 ?去部门化可能是整合资源，将相关部门合并为中心，加强相关部门的内在联系与配合，便于权利控制与合理分配资源吧。
包政：@方玉玺?那个不叫去部门化。那个叫平台化。
袁建亮：谢谢老师指点，学生很感激。老板在启动C2M众创平台项目，他其实是平台思维，如果从这个思路延伸，内部的管理中心应该也做成平台，跟外部的知识资源对接。海尔也在做C2M，他的组织模式就是这个思路，我感觉海尔的路子更对。虽然老板不承认。关于刚才包老师说的，做社区商务，我是百分百认可。但是，老板把M端定位成了展示平台，把to端定位成了大数据平台。我倒是觉得应该把M端定位为交互平台，建立社区，与客户发生关系，否则没有流量就没有大数据。
宋玮：@袁建亮 ?真的在为200万人进行个性化定制么？怎么在打造一个能够真正生产个性化需求且高效率运作的M端？据说红领完善从C端到M端的路径，搭建起了一个名为酷特智能的C2M商业生态。很好奇怎么实现的，分享一下你们的案例吧。
袁建亮：订制信息数据化，信息传递到生产端，生产端把制衣环节拆解成不同工序，按照不同的信息制作不同部件。大体是这个意思，就是包教授说的生产柔性，日本早就做到了。
我原来所在的钢铁企业是典型的流水线作业，强调生产性，降本是核心，通过精细管理实现了行业最低成本，但是消费品需要产品个性化，所以需要生产的柔性。我对包教授讲的太钢的案例很有感触。日本的精益管理就是实现生产的柔性，核心就是单件流。
金永杰：单件产品标准和品质把控管理?
袁建亮：单批的量越大，成本越低，但是不具有生产柔性。除非降低单批的量，极限就是一件一批。这就是单件流。
现在最难的市场端，如何黏住用户，占领市场，是最难的。生产端是基础，但不是关键。包教授先写《营销的本质》，估计是因为这部分是最难的，也是最少人能讲明白的。做O2O也是个思路，但是考虑到门店成本好，以后要变通方式了，至于怎么变通，连接河狸家的应该知道怎么实现。
宋玮：@袁建亮? 虽然顾客可以选择自己对款式、工艺、风格等个性化设计的要求，对面料、颜色系等100多项款式做出选择，并预定自己诸多设计细节，但是总觉得还是有挑战，男装可以。女装真的很有挑战性。女人衣服的款式光靠数据感觉很难满足。
袁建亮：我曾给林先教授发过一个腻娃碎碎念的链接案例。淘宝排名第一，也是订制，她是真正实现粉丝经济的案例。有的时候信任的力量能够忽略不能实体量衣的痛点。粉丝经济就是信任经济。所以，包教授讲的社区商务经济是真理，谁能狠狠地实践谁就能尝到甜头。
廖军：前面学友所述去中心化管理思路，最近在运营商也很热闹，虽然大家都知道电信运营商是最不可能实现转型的，但也在海尔划小经营单元的影响下试着做起来，搞了划小承包(用宽带接入做试点，电信做了)，然后最近联通部分子公司也在研究阿米巴模式，试图以小博大，激活基层活力，具体怎么做，其实都还没有想太明白，感觉这是个系统工程，前后端必须一致地阿米巴才行。功力太浅，面对这些实际问题，还是要回到理论上来，否则感觉稍不留神思考就会陷入无法解决的悖论中，跳不出来。
方玉玺：既然有标杆客户，建议试试杠杆原理，即借势，来建社区。
袁建亮：内部市场化不是新东西，我们搞了多年，很有成效。这跟去中心化不是一个意思。
廖军：在实践中，划小经营实体，似乎就是为了去中心化。
袁建亮：组织内部虚拟的小组都是市场化考核思路，或者是阿米尼思路。去中心化意味着没有了部门概念，没有了领导审批，所有管理行为都是自组织的。
廖军：现在就是向着自组织去的。
袁建亮：每个成功的老板都是管理理论家，都有自己的理论，很难去让他们学习别人的。我已经成为包教授、张教授的死粉了，是个很自然的事情。为什么？因为思维一致。所以做社区根本上是展现自己的价值观，自己的生活态度。价值观一致的人才能成为粉丝。
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