“德鲁克三问”！你了解多少？
2015/9/6 管理智慧
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包政老师微信号：baozi20152015
导读
德鲁克认为，企业要想明确自身的使命和目的，就必须回答清楚“我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务究竟应该是什么？”。由此确定企业应该做什么，明确企业的业务体系及其内容、以及企业的宗旨。进而，引导企业各级管理者和全体员工，按照企业所联系的目标顾客群的要求行动，形成有组织的努力，形成组织的功能或业务体系，使顾客的潜在需求或不断深化的需求，转变为现实，转变为盈利性的企业行为。这也是“营销和创新”两项核心职能的主题和内容。 看看包子堂会员们是如何理解经典的“德鲁克三问”，并在此基础上确定企业的目的和使命？
文/包子堂学员
宋辉：如何理解德鲁克经典三问？(我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务究竟应该是什么？)
“企业应该在创设营运之初就思考这个问题，应该以明确的企业定义为起点。” 6月19号，我是在包子堂学习的氛围中，主动“失控”开始再次创业的第一天。 包子堂的学习中提到《华为基本法》和“IPD”，也就是说何时该问“我们的业务是什么？我们的业务将是什么？”，不一定是在企业的初创期，同时思考这个问题可能会产生可观的成果，而且包子堂已经给了我思路和方法。
“界定企业目的与使命是件困难、痛苦且具风险性的工作”，但是，唯有这样，企业才能设定目标、发展战略、集中资源、有所行动；唯有这样，企业才能管理绩效。 我的创业项目就是帮助企业走这个过程，我将其分为两个阶段，前3个月和后6个月。 “顾客尚未获得满足的需要是什么”的环境探询，是针对预期的变化做调整，也就是延伸及发展现有的业务。 “有什么机会正展现中”的环境探询，可以创造什么机会以跨入不同的业务而实现企业的目的与使命。而“决定从事什么新业务”这件事的重要性和“有计划的舍弃不合时宜的旧目的与使命、无法满足顾客需要的业务及不再能有优异贡献的业务”同等重要。 在决定“我们的业务是什么，我们的业务将是什么、我们的业务应该是什么”时，一个必要步骤是有系统地分析“一些问题”(如何分析？从哪些问题开始着手？这是我通过包子堂学友的帮助，去找《成效管理》的原因)，除非高级经营层愿意找出这些问题的答案，否则，“我们的业务是什么，我们的业务将是什么、我们的业务应该是什么”的最佳定义仍然是不切实际的陈腐老调，企业的精力仍然只会投入在保护过去，没有人有时间、资源或者愿意去开拓现在，更别说是未来了。
“企业创办人有一个明确的概念，其实应该说是一个明确的理论，据以形成他的决策与行动。”其实这里说的就是使用理论的概念。 我个人认为，在包子堂，通过跟着包老师学习的德鲁克，再与具体实践相结合，可以起到较好的效果，特别是包老师给我们分享他在华为等企业的管理咨询经验，十分有助于真正理解企业。
任传吉：1.讲到企业的目的，德鲁克说过：“企业的目的，只有一个正当定义，那就是创造客户”，“一个企业并不是由公司的名称、章程或者成立公司的宣言来定义的，而是由购买产品或服务以满足欲望的顾客下定义，满足顾客是每个企业的目的与使命”。
作为企业，该如何去满足顾客需求？ 首先，要正确地思考并回答：“谁是我们的顾客？”“我们的顾客在哪里？” 其次，要正确地思考并回答：“我们的业务是什么？”“它应该是什么？” 尽管答案可能很简单，也可能很困难，但无论如何，上述问题是绕不开的，都必须明确定义。这涉及企业重要的抉择，管理者绝对不能以鼓掌通过的形式来决定，而是需经深思熟虑、通过探讨争辩来决定答案。即使答案是众所周知的道理。
2.德鲁克讲：由于企业的目的是创造顾客，因此，企业具有两项——而且只有这两项基本职能：行销与创新。 那么，企业如何创新呢？从本质上讲，顾客购买的永远不是产品，而是满足欲望与需求，他购买的是自己心中认定的价值；所以要不断地注意挖掘“目前供给的产品及服务，尚未能满足顾客的欲望及需求有哪些？”找到答案、方法自明。
3.“决定从事什么新的业务”这件事的重要性和“有计划的舍弃不合时宜的旧目的与使命、无法满足顾客需要的业务及不再能有优异贡献的业务”同等重要。“舍弃昨天”和“面向明天”是两件不同的事情，有时，有些事情为什么很难，就是因为把这两件事混为一谈。
贾玉坤：我对三问的理解： 1.回归到企业的目的“创造顾客”，行销和创新是两大核心职能，所以我们首先必须知道顾客是谁，在哪里?
2.我们的业务是什么——是由顾客定义的，所以，必须通过“行销”构建与顾客的信任关系，让顾客帮助企业认真思考他到底需要什么。
3.我们的业务将是什么——在顾客基于现实的回答基础上，未来在现实中不存在，但顾客需要的价值是什么——企业要以“同理心”结合自己观察到的“看得见的未来”进一步思考，顾客将来需要什么。
4.先生(包老师)提到的时间维度，当下——你说的时候他已成为过去，任何一个人、组织都是面向未来而生存的。 企业要不断与新生的顾客(一代又一代的同年龄段的顾客)构建关系？还是，在“顾客的生命周期”(也是先生说的“时间维度”的一部分)上始终为其服务，取决于规模？还是为某一群人的生活方式和生产方式服务？这应该从历史中寻找答案(人性不会变？)。其实，这时，我们应该“创新”出“成果”后，与顾客沟通——这是你想要的吗？这样，企业在小规模试错，顾客在体验产品及创新后提出建议，再创新再体验的循环，这就是所谓的“从0到1”的过程。 不过，这里的风险是：小范围的“顾客代表”的真实代表性，时间——竞争对手不会给你充足的时间。
5.我们的业务应该是什么——还是时间维度上的思考，外界宏观环境的变化趋势也许代表更多顾客的需要的变化，是要改进过去？还是舍弃过去后升级换代？还是舍弃过去后奔向新业务？ 总而言之，这三问是基于时间维度的顾客的变化的问题，毕竟“不变的只有变化”，所以行销是企业命脉上的事情，顾客怎么变——要不断沟通的。 希望能得到包友和老师的指正!
张林先：德鲁克的经典三问，及其所定义的企业唯一的目的，我们能几乎烂熟于心。正如包老师提醒我们，企业要明确在为谁做贡献，怎么做贡献，做了多大贡献。这样的问题，在企业的现实中是如何做的？比如，管理智慧公司内部就曾经讨论过，我们的客户到底是谁，是老板还是经理人，抑或其他人。可经过很多次讨论，这个问题都不能有效的解决。为什么？因为，因为实际的客户既有老板也有经理人。没法从中进行取舍。这也说明，我们实现所做的客户分类是有问题的。直到现在，我们懵懵懂懂地摸到了客户的基本特质，是“爱学习的管理者”。包子堂要为这群人做贡献。如何做贡献，(我们的业务是什么，将会是什么，应该是什么？)通过线上学习社区的方式。微信群、WAP、APP、PC论坛等等都可以作为线上学习通道，用哪种方式更合适？这是需要和用户一起做选择的，由此，邀约了一些VIP包友，开了几次研讨会。这个例子告诉我们，经典三问，是清晰的，但现实中做出回答的过程又是痛苦的。可是，我们必须面对。
赵冬青：社会是变化的，人类的需求也是变化的，所以企业的目标也应该是变化的。所以企业需要回答这三个问题。客户决定企业，让客户用事实来表达。这是难点，是我们需要学习与训练的地方。这是一个重要的课题和过程。以鸿禧为例，从味精1代演化到3代，又从味精发展到腌菜，所有的行为体现出企业对这三个问题的回答，最终的目的与使命：中国之味，非常之道。这样一个可传承的企业理念。做有抱负的企业家，就需要随着时代的演进与变化，不断去审视、思考这三个问题。这是企业家的责任所在。
要谦虚下来，向顾客去请教，去发掘，找到并满足顾客的需求，而且是持续不断的这样去做。为企业找到灵魂，是我学习这一章时的感受。
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(此篇文章根据包子堂会员对德鲁克《管理的使命》学习-07的部分整理)点击“阅读原文”一起回顾学习往期精彩内容。
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