4000：Uber中国的致命数字！
2015/10/16 管理智慧

    

     导读：中国科技企业现在有一种资源是西方企业无可企及的——巨量的智力规模。把越来越多受过良好教育的科技人员和工程师大量地进行全球布局，这是一种极具摧毁性的能力。而在这方面，Uber中国接下来的问题大了。

     文/Jeffrey Towson |来源：南华早报

     围绕Uber中国的数字满天飞。比如Uber中国融资12亿美元，对手滴滴融资30亿。Uber中国目前在十几个城市立足，目标要达到100个。滴滴覆盖300个城市，但主要是在出租车电召业务。Uber中国号称每日完成100万次出行任务，滴滴号称有500万。当然后面这两个数字都可能需要打个折扣。

     但是，对于Uber中国而言，最致命的数字是4000。这是滴滴目前的员工数，与Uber中国的区区200人形成鲜明对比。虽然目前双方的竞争还是着眼于争取司机、订单数和资本，但这场战争最终的决胜因素必然是人才和智力的体量。

     我的推理过程如下：

     中国的出行软件始于出租车电召。当时这是中国唯一有深度的市场。从出租车入手可避免与国营出租车公司竞争。滴滴和快的赢得了这一轮战役然后合并了。Uber则无所作为。当然，我认为目前Uber仍然可能通过和地方政府合作来进入这一市场。

     第二轮战役打响，决胜点转移到了专车的临界规模。专车是中国真正的大市场商机所在，但仍然处于监管的灰色区域；常有办公室被搜查，司机被抓的情形。专车对国营出租车行业形成冲击，但双方都仍然积极推进。

     这一轮的关键是在每一个城市都形成司机和乘客数量的临界规模。到达一定量之后，每单成本和等待时间下降，新的竞争者更难进入。市场发生整合，领先者可坐享经济学家所谓的“双边网络经济效应”(如信用卡和手机软件商店之间的共赢关系)。

     滴滴和Uber中国现在都在奋战临界规模，主要手段是融资并以此支持补贴，也就是买量。因此才有众人瞩目的融资额和亏损。Uber目前落后，但其手上现金还是可以做到在好几个城市形成临界规模。

     这就要说到智力的因素。第三轮战役即将开始，已经形成临界规模的对手将开展一场运营马拉松。可以思考一下阿里巴巴如何完胜eBay， 谷歌如何取得百度的上风(谷歌决定撤出中国时已经形成30%市场份额并还在不断增长中)。

     在这场马拉松中，滴滴和Uber中国将开始提供更多的服务。将不断将产品针对细分市场进行调整细化。他们会与线上线下企业缔结一系列伙伴关系。他们会拓展运营市场，主要是在销售、客服和物流。

     这将是一场服务、产品开发和本地运营深度的运营马拉松。(此时我写这篇文章时正坐在北京的必胜客。这里的菜单有37页，上面有一些“鹌鹑蛋培根”这样的奇葩产品，必胜客同时还推出了23种新品。中国的餐饮业也是一场运营马拉松)

     现在回来谈谈4000这个数字。出行软件公司本质上是具有深度运营元素的工程公司。他们不是坐在谷歌总部的技术人员。企业必须搭建全国性的运营平台。比如Uber美国大部分员工分布在全国各地城市，而不是在旧金山。这些员工负责司机运营(如技术密集型物流)或社群关系(如本地乘客的协调推广)。对于中国这样一个泱泱大国，运营的挑战特别重要。

     因此要赢得中国，必须拥有全国性的运营平台和非常进取的产品开发能力。这意味着智力、人才，意味着许多许多头脑的叠加。智力的规模将和智力的质素一样重要。滴滴今天有4000员工，经验丰富的管理层在前线作战。Uber据说有200。也没有全职的中国区负责人。这个问题就大了。

     再补充一点。中国科技企业现在有一种资源是西方企业无可企及的——巨量的智力规模。比如世界领先的电讯设备制造商华为有17万人。其中超过7万是研发人员。把越来越多受过良好教育的科技人员和工程师大量地进行全球布局，中国现在显现出这种具有摧毁性的能力。

     第三轮战役的另一个战场是“忍”的能力。中国线上线下的成败都关乎谁更能忍。人人都能花钱投入厂房和生产力。人人都会降价。人人都会出血烧钱。最后赢家是有能力和忍耐力流血最多的人。携程和Expedia旗下艺龙的竞争就是一个好例子。双方都很早就形成了规模和市场份额，但战役不停，亏损不止。2015年上半年，在连续两个季度亏损1亿美元之后，Expedia受够了。十年奋战之后，他们脱手了艺龙股份，打包回了家。

     因此进入第三轮，我要问Uber的是：

     你们怎样才能尽快在中国达到5000到10000人的规模？你们如何能在产品研发、服务和运营改善上赶上滴滴的速度？你们肯不肯在未来5到10年不断在中国亏损？你们有多能忍？在中国，人人都知道，只要逼得他们长期失血，大多数外国公司最终会放弃，打道回府。

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