神了:280个产品小组,一年打造3万种款式!(附精彩讨论)
2015/12/9 管理智慧

    

     导读:本文为赵迎光最近的一次公开演讲,为我们介绍了韩都衣舍的组织模式,基于最底层的商业细胞的变化形成了一个“倒三角式”的公司组织结构。这或许是韩都衣舍赢的道理。而这一模式,韩都衣舍不是首创者,是借鉴了稻盛和夫阿米巴经营的理念。包子堂的会员们在看过这篇文章之后也有一些自己的想法,特附在文末,方便阅读、交流。

     演讲:赵迎光 |来源:中国需求链研究院

     编辑:李天宇

    

     我是2008年3月份开始在淘宝上创立韩都衣舍这个品牌的,到目前为止整个公司一共有28个品牌,其中有16个是我们的自有品牌,我们与包括探路者以及九牧王在内合资了6个品牌,代运营了6个品牌,一共28个品牌。

     我们所有的品牌在天猫、京东和唯品会上几乎都是女装第一,2012年到2014年三年连续第一,去年获得了天猫历史上第一个全年度双十一、双十二的冠军,今年我们在4个类目上女装、男装、童装、中老年女装都拿到了第一。

     我们请代言人这件事没有很特别的地方,有一件事是黄晓明和李冰冰做的这个,是第一个明星成立的正式基金,我们也是他们投资的第一个项目。

     讲到如何在“互联网+”服装领域进行创新我们有一些心得:

     第一,互联网对于运营的影响。互联网上有2个特点,第一个特点是可以叫做低成本快速地去试错,它匹配的产品结构叫做大规模的C2B定制。

     第二是低成本的快速学习,对员工层面上来说,可以达到紧盯市场、随机应变。互联网对于互联网时代的品牌来说,有3个很大的变化,第一是从渠道为王转向了产品为王,就是降能精省。

     还有一个是相对大众向相对小众转换,就是小而美。品牌和消费者的关系以前叫做经营用户,现在转向经营粉丝,品牌的个性化、人格化的要求更高了。

     因为上面有3种变化,从运营端的变化以及从品牌跟消费者关系的变化之后,整个互联网的企业,它的组织结构也应该与此相对应地进行调整,这也就是为什么现在很多传统企业进行互联网转型的时候感觉困难,可能组织结构不太适应了,这也是一个重要因素。

     我们看到大部分传统企业是正三角的,我们叫做控制型管理的结构,一个真正的或者说一个比较顺畅的互联网企业,它其实从逻辑上来讲应该是一个倒三角的服务型管理的结构来运作,这里不展开了。

     关于如何去做一个服务型管理的倒三角公司的治理结构,大家可以到百度上去搜索阿米巴,这是日本的经营之神稻盛和夫在传统的企业里面把阿米巴模式运用之后效果非常好,前一段时间他用他的模式把日本航空挽救了,创造了另一个商业奇迹。在阿米巴模式里有三个关键词,第一是自由自在还有自由生长,大家可以百度一下。

     我们韩都衣舍是如何通过阿米巴模式实现了倒三角型的管理的?

    

     大概的逻辑是这样的,在一个传统的服装企业里面,按部门制包括设计中心、管销售的、管采购的、管行政的等等四个模块。我们韩都衣舍把整个部门制的模式打碎了,形成了产品小组制,三个人一个小组,这三个人就是有原来的设计中心、采购部门和销售部门组成。

     每三个人都可以独立地完成整个从无到有的管控,我们在责权利方面进行了具体的改革,责任上我们怎么做的?他有什么权力?利益怎么分配?我们用产品小组的形式落地了。

     最后的结果是,通过这种从最底层的商业细胞的变化,我们达到了什么目的呢?韩都衣舍从2008年创立以来到现在为止,2008年成立的时候只有7个人,现在2600多人,其中有280多个产品小组,整体有将近八九百人,整个的逻辑是什么样的呢?

     所有的这些小组负责的是产品的选款、设计、页面制作和货品管理,所有的非标准化环节由小组管理,所有公共的业务由公司负责,核心理念叫做在最小的业务单元上实现了责权利的统一,因此而培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员,这是互联网时代企业的特点,把管理决策权前置到基层员工。

     整个模式叫做去中心化,互联网企业特别强调去中心化,韩都衣舍现在算是比较标准的去中心化的商业模式,因为我有280多个产品小组,所有公共部门为每一个小组服务,每一个小组是这所有公共部门的中心,但同时有280多个小组是平行的,实现了去中心化。

    

     我们孵化的节奏是,2008年到2011年这四年我们用刚刚的以产品小组制为核心的单品全运营体系2011年完成3亿的销售,验证这套模式是可行的。我们2012年开始做多元化的尝试,从女装变到男装和设计师品牌,2013年又进行了扩张,2014年扩张速度越来越快。整个的扩张时间和结果也不错,我们的子品牌成长得很健康。

     到目前为止这20多个品牌都有独立的掌门人,我们会基于他们的特点授予银牌,还有办“成人礼”。

     我们希望下一步韩都衣舍能够由一个互联网品牌变成一个平台,它跟天猫和唯品会都不一样,我们叫做第三种平台模式——嵌入式平台。我们会变成一个互联网品牌的孵化平台。在这个平台上所有个性化的业务,产品的开发、营销推广、品牌文化,由每一个品牌的创始人来做。

     所有共性的业务,比如柔性供应链、仓储、客服、集成服务系统,这些基础的平台由公司来做。形成一个个性化小前端加上统和化的大平台,等于互联网优质产品集成供应商。如果用图表来表示就是大家看到的这个情况,通过小而美的互联网品牌,通过一个平台的集成,跟淘宝、天猫、京东、唯品会等等未来的移动电商进行合作,实现优质产品输出。

     举个例子,因为概念比较虚,做电商的都知道,其实电商的要求是多款小量,供应商和工厂都希望有大规模的统和的订单,这是一个很大的矛盾,但是怎么做平衡?真正的电商柔性供应链必须是从营销的企划到产品的企划再到供应链的企画,它是有规则的,经过这些年的摸索形成了一个系统,不要单纯地讲我给你一件衣服十天生产出来,这个不现实,必须要把工厂的营销企划和产品企划告诉他,让他有所准备才能做到真正后端的柔性供应链企划,如果作为平台,将来在我们平台上的品牌会给他提供这种支持,也就是目前韩都衣舍做到了这些,有240多家工厂和我们合作,最小的30件就可以生产,下单大概10天,25天左右可以交货,目前可以生产3万款衣服,这是什么概念呢?就是全世界款式开发中最强的ZARA历史最高纪录是2.3万款在全球,中国美邦曾经达到8700款历史最高纪录,但是在韩都衣舍的体系我们去年已经超过3万款了,包括40%以上的翻单,这是我们平台的特点。

    

     包子堂会员的讨论

     桂宏看过“韩衣都舍”项目的调研、介绍及通过网络的相关资料,有几点启发,希望和各位学友分享。

     1. 公司定位。随着社会多元化的发展,人的着装个性凸显,大一统时代结束,小而美异军突起,借助互联网,这种诉求是可以实现的。公司定位为"服装网络品牌孵化平台",既然是“品牌”孵化平台,就不是一个服装品牌,而是一“窝”, 目前韩都衣舍有22个服装品牌,刮各种流行风,总有一款适合亲,谁都不待见的淘汰,经后还会增加。

     2. 产品小组制。在传统服装销售中,设计师和门店店长是分离的,互联网可以把他们揉合在一起,为了满足公司战略定位,产生了小组制(不得已),及将直线职能制打散、重组,从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中,各抽出1个人,3人组成1个小组,每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任,单品全程运营,小组收益根据毛利率、资金周转率计算。小组人员可流动自由组合,激发内部竞争,这种竞争引向市场的是:公司庞杂的品牌及品类之间差异化的竞争,结果是让好的品牌沉淀下来,成为“名”牌。

     3. 企划部(中央军)。100号人的企划部,负责制定详细的企划案,以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏,为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。韩衣都舍自下而上形成人人创新,自上而下形成中央控制,267个小组没有这种中央管控是不可想象的。

     4. 老板团队与每个品牌创始人采取合伙人制,在济南比较土的城市能成就韩都衣舍,个人觉得得益于三个方面:1.互联网,借大势;2.地域,借韩风;3.老板多年电商经历,定位做服装网络品牌,算有眼光吧。

     齐涛

     韩都衣舍的案例读后,想法如下,请大家指教:

     1.产品制三人组,这不就是来自zara的模式嘛?现在他们的便利,有可能是,网上平台能够实时获取消费者数据,及时调整产品设计,跟当年zara类似。

     2.以销定产?网上销售的话,有日常需求和激增的波峰活动需求,不是依据销售数据平台给的流量预测来做销售预测吗?大部分订单都没有响应时间,反而是双十一这种要寻求物流企业做分仓备货和仓配,这不也是需求预测拉动的供应链?

     3.33万款产品,300个产品组,2600个人——这3万是不是现在在销售的产品数?1个产品组一年平均能并行搞多少产品?——从下单设计到交货15天还是很神速,大有当年zara风范。

     感觉这几年电商以服装为代表的行业变化很大,随着流量成本的飞增,大体量的传统企业以强势的资金进入,反而有了后发优势。转我前公司领导的一句话:和长江同学韩都衣舍赵总聊过zara,他把自己定义定位在无店面的互联网公司。互联网企业的供需管理是比较复杂,平台数据水分不少。

     白甫 韩都衣舍是朝“C2B+社区商务”形式践行的先行者,是努力做供需体化的。它釆用这个模式就是为了更好解决供需背离。更可贵的是他们不光进行了商业模式探索,而且进行了组织变革和营销变革。我个人觉得韩都衣舍值得敬佩,前景不错,只要不忘初心。数据造假那是信义出了问题另当别论,是忘了以客户为中心的初心!

     从这一点上讲,我们要敬佩韩都衣舍,实践一种全新的模式,这可不容易啊!

     王培华 韩都衣舍核心竞争力是通过组织变革激活了个体,这是大家的值得学习的地方,不以顾客价值最大化的创新不叫创新。

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