200米的距离,为什么要开2家星巴克?
2015/12/17 管理智慧

    

     导读:面对“房屋租金高、员工工资高、食材成本高”的三座大山,有的餐饮经营者用“降低员工工资”、“降低食材品质”等方式压缩成本,但这些都是不入流的玩法!

     荐稿人: 马波

     包子堂会员、达人。从事运营管理和技术管理20年左右。曾经在老国企、国际化大型中企、全球行业领先外企和本地私企工作。

     推荐语:

     这篇文章首先呈现出在商业中心区域的一种特殊商业现象——同品牌门店密集分布,然后从企业运营的角度解析出相关原因和比较优势。我们简要梳理一下。

     先抢占制高点,既争夺聚客点和便利性优势点;

     然后布局造气势,通过多开店实现优化成本运营;

     最后又重点解析了密集开店的优势,提高认知度、信任度、消费意愿,提升物流效率,降低管理成本,使广告和促销更有成效。

     这些都是本文作者让我们看到的模式,可是背后到底是如何运作呢?是否有更加深入的原因呢?我们需要换一个角度来看7-11现象。

     2年前我在台北的一个小街道上散步,走在十字路口时,忽然想买一瓶水喝,就左右看了看,在不到一百米的范围内发现了3家7-11便利店,这让我触动了,为什么这么密集,我要看一看这3家店到底都在卖什么,其实3家经营几乎一样的产品,但是和台北CBD区的7-11有些不同,这里的产品更加生活化,日用化。

     后来几天就特别关注起了台湾的7-11便利店,商业区、交通枢纽区、旅游区和居民区的店有明显的差别,但是有共性就是密集分布。再后来我又观察了大陆的7-11便利店,发现每在一个地点开店后,外在表现为立即开始建立顾客的认知和信任的关系,而其内在的主要任务就是作为种子走进本区域顾客的生活方式,发掘出顾客的需求,配置最适宜销售的产品和服务,同时开始调动其高效供应链为未来规模作战做准备,很快其它分店也会经过选址后分布在周围区域,这样就逐渐形成了周围区域的便利路径和覆盖范围,为顾客提供了7-11的便利生活方式,这就是7-11的便利社区,还会持续不断的发掘顾客需求,深化服务水平。假以时日,7-11成了周边顾客离不开的便利服务中心,顾客的消费变成了高频次的重复消费和口口相传的好口碑。

     这是7-11存活在商业区的真正基因,这是已经成型的、实实在在的线下社区商务模式的实践案例。当然7-11背后也有强大的IT系统和先进的供应链支持其高效的运营管理。

     文/王新磊 |来源:咖门

     就在很多餐饮经营者还在为“房屋租金高、员工工资高、食材成本高”这三座大山而发愁的时候,星巴克、7-11便利店则选择了一条“违背常识”的策略:用蜂巢式布局的方式降低成本。

     一抢占制高点:店面就是最好的广告

    

     店面也是广告位,特别是黄金地段的店面。要抢到黄金地段的好位置,就要搞定“包租婆”。硬上肯定不行,装逼也不行,后面的大牌还在排队。拿下铺位,经营不好,最后还是给“包租婆”打工。

     餐饮界的玩家,早已玩出了水平,玩出了境界。比如星巴克抢黄金铺位,舍得花钱,也懂得玩赏。他们从六个维度来衡量,其中最具特色的,有两个:

     1抢点位,找聚客点

     星巴克在选定商圈后,会测算人流,确定主要流动线,选择聚客点,把聚客点相隔不远的位置作为门店选址的地方。

     因为在人流的主要流动线上,意味着单位时间里经过的人流量最大;处于聚客点的位置,说明人群在这里停留时间长。

     这就带来一个最直接的“收益”:消费者走在大街上能否一眼就能看到门店。

     2便利性

     交通便利和店址的可达性,是消费者选择的重要条件。

     停车位多少,商圈辐射多大面积,辐射面积内有多少停车位,都是每一个做餐饮企业应该考虑的问题,这样考虑的目的是增加客人进店率。

     二布局造气势:开店越多,成本越低

    

     “开店越多,成本越低”,这看起来有点儿违背常识,却是一个化解高租金的一个高招。星巴克就明确提出:即使赢利,如果一个城市开一家店的事,他们坚决不干。

     原因很简单,因为很多产品的物流成本很高,特别是糕点,全部是零下18度的条件下无缝对接,所以物流成本很高。

     单店的销售额虽然高,但是经营成本也很高,所以星巴克的操作是在开设第一家店之后,要尽快再开2-3家店。

     比如在丽江,星巴克开第一家店后,会在今年尽快再开2-3家,用“增加门店数量降低物流成本”。

     这也是7-Eleven屡试不爽的“杀招”。

     7-Eleven创始人铃木敏文说:在第一家店开业之后,他就开始贯彻密集型选址战略,严格要求店铺研发负责人在选址上必须和第一家店一样,“绝不能踏出江东区一步”,这一做法包含了多方面的因素。

     如果只想单纯地增加门店总数,极端的做法是分散开店,东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。

     但是,为了提高小规模便利店的生产效率,不仅要在店面的布局上下功夫,提升顾客的消费兴趣,还必须提供合理有效的采购及物流制度,这样才能灵活地满足消费者的各种需求。

     出于上述考量,到处撒网并不可取,相比分散的“点”,连锁店更应以“面”的方式覆盖,在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。

     “火锅黑马”巴奴毛肚火锅在发展直营连锁时,就是采用了步步为营的城市战,即在一个城市开多家店,而不是一城一店的跑马圈地。

     这种非常规操作,是有意为之。

     第一,区域经理管理半径是8到10家店,再多,就会失控;

     第二,运输半径是200公里以内。

     而这两个半径决定了,要实现效率最大化,成本最低化,就要密集布局:开店越多,成本越低。

     三密集布局三大优势

    

     在敌强我弱的情况下,毛泽东“反对同时把两个拳头打向两个方向的战略,坚持两个拳头朝一个方向一同打出的战略”。

     “四渡赤水”、“三大战役”……当人们惊叹于毛泽东指挥打仗具有神来之笔时,这得益于集中兵力战法。

     餐饮密集布局,也会衍生出越来越多的优势,比起撒胡椒面的做法,在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。

     在一定区域内,提高品牌效应,加深消费者对其的认知度,而认知度又与消费者的信任度挂钩,能促进消费的意愿。

     当店铺集中在一定范围时,店与店之间较短的距离能提升物流和配送的效率。也降低管理成本。

     广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域,不仅能有效节约物流、人工成本,投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

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