从“指挥战争”到“呼唤到炮火”,华为轮值CEO新年致词到底讲的啥?(深度好文)
2016/1/8 管理智慧

    

     作者:蓝地 |编辑:吴勇 |美编:李秋杰

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     引言:从“让听得见炮声的人指挥战争”到“让听得见炮声的人呼唤到炮火”,华为口号的改变意味着什么?华为在沿着扁平化的管理变革之道向互联网的趋势平台化转型,华为开始将管理权与指挥权分离。当“工业互联网”概念浮出水面后,两个关键词便脱颖而出:平台、连接

     一华为1000亿投入对准大数据传送,图的什么

     2013年华为以2380亿人民币的销售额首次超过爱立信,成为全球第一大通讯设备商。2014年4月23日任正非在华为上研所专家座谈会上提出,“把握客户的真正需求,坚持主航道的针尖战略”。并诠释道:“现在有人描述华为的战略是针尖战略,我认为他说出了真理。我们收窄战略面,在针尖领域,踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面,不与别人产生利益冲突。”

     聚焦战略、艰苦奋斗、自我批判被并称为华为走向成功的三大法宝,任正非这时却说:“我们在追赶的时候是容易的,但在领队的时候不容易,因为不知道路在哪儿。”但是华为显然接着了地气:“当我们最早提出管道概念的时候,大数据的思维描述刚发育,管道有多粗,流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望能搞明白最终客户的需求,因为无线在离客户最近的地方,比较贴近人的基本需求。”

     任正非由此指出:“我们的客户应该是最终客户,而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么?怎么引导市场的需求,创造需求?不管企业、个人市场……,真实需求就是你的希望。”

     聚焦、聚焦、再聚焦,发现机会便千军万马压上去,实现针尖上的突破,所谓“力出一孔,利出一孔”——从华为轮值CEO的新年致词中,发现了这种突破与转机。2015年12月31日,郭平在题为《把握方向,实现大平台支撑精兵作战的变革 》的新年致词中表示: 2015年,华为预期实现销售收入3900亿人民币左右,利润、现金流也稳定增长,这是华为聚焦管道战略以来见效显著的一年。

    

     28年来,华为从几百人对准一个城墙口冲锋,到后来,几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋,从不畏惧,决不屈服,英勇奋斗。现在每年投入1000多亿人民币(约研发500亿、市场服务600亿),仍然对准同一个城墙口:大数据传送,终于取得了突破,处在世界领先位置。从2016年开始,华为将开始5~10年的“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革,实现大平台支持精兵作战的战略,并逐步开始管理权和指挥权的分离。

     郭平显然承接了任正非的衣钵,其用语与语气如出一辙:“在这个复杂多变的时代,华为怎么保证自己不犯方向性的错误?要强化对不确定性的投入。各层各级组织都要把确定性的工作与不确定的工作区别管理:不确定性的工作考核结果,确定性的工作考核效率、效益。要针对确定性来推进公司内部深化改革,构建应对未来风险和变化能力的基础与平台。在不确定性方面的改革,要以结果为中心,考核要宽容失败。

     现在战略Marketing部就在带头改革,他们把主要精力聚焦在关注产业的不确定性上,沿着主航道牵引公司未来的发展方向,而把一些确定性的工作模块化,把一些耦合度不高的模块逐步地剥离出去。找到正确的方向后,还要几十年如一日的坚持正确方向,坚持自我批判不断纠偏,才能厚积薄发。在主航道上创新是非常难的,要耐得住寂寞。”

     还是和任正非倡导的一样,郭平提出“要宽容,要敢于试错,不要太追求完美”。环境的复杂多变,使得技术、商业、管理上的持续创新成为必须,在对不确定性的探索中,需要包容合理的试错成本,公司要有宽阔的胸怀来包容干部在业务不确定探索中的犯错。

     华为1000亿投入对准大数据传送,为什么?“在未来二三十年内,人类社会一定会演进为信息社会。预计到2025年,全球将新增40亿的宽带用户,超过1000亿的物也将被联接起来,每个人消耗的流量也将增长500倍以上。滚滚数据洪流水,浪花淘尽英雄,我们切莫辜负了信息时代慷慨的成长机遇。要攀登高峰,不能拿彩虹作梯子,我们要脚踏实地,代码要一行一行写,客户要一个一个沟通,问题要一个一个解决,信息孤岛要一个一个联接,通过这一个一个平凡之举和点滴的积累来把握好时代的机遇,努力为客户、为社会创造价值,成就别人,成就自己。”郭平在结束语中给出了答案。

     二从让听得见炮声的人“指挥战争”到“呼唤到炮火”,变了什么

    

     对照任正非两年前的讲话与郭平在新年度的致词,可以明显地看到一种变化的轨迹与依据。任正非非常善于将主流、专业词汇转化为企业语言,其本身就具有实战性、可操作性。从“指挥战争”到“呼唤到炮火”,所指主体(听得见炮声的人)未变,但内涵却已发生了很大的转变。一个是科层下的扁平化概念,一个是平台化的连接概念。从工业化到工业互联网化,组织变革实现无缝对接,这昭示着华为实现了组织上一个技术性的巨大转型突破。

     治大国若烹小鲜。虽然任正非一再否认“颠覆”的说法,认为“你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破,并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆,人类需要的不是颠覆,人类需要的是技术高质量的继承与发展。”但是很显然任正非清醒地知道时代在变迁:

     “历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。20世纪70年代日本电子工业很成功,钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子方面很成功,但在数字转型的时候保守了,让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了,但后来,美国又从IT领域重新打回CT领域,今天甚至可能颠覆CT领域。MOTO是蜂窝移动通信商用系统的发明人,模拟时代太成功了,就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了,却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T为什么失败?他判断这个世界是以2M带宽为通信带宽基础的,这里指的是话音时代,他们没有想到大数据时代,当然我们当时也没有完全想到。”

     而且,他显然切住了时代的脉动。他发现无线在离客户最近的地方,比较贴近人的基本需求。显然,越是沉在一线,越是明白互联网的意义。现在我们从郭平的讲话中看到了从变革到转型的动作:他反复讲到要强化对不确定性的投入,显然是基于未来能力的思考。并清晰地指出对于不确定性的工作要考核结果,对于确定性的工作考核效率、效益。并且要考核要宽容失败。战略Marketing部要把主要精力聚焦在关注产业不确定性,沿着主航道牵引公司未来的发展方向,而把一些确定性的工作模块化,把一些耦合度不高的模块逐步地剥离出去。

     显然,任正非正在引导他的领导团队走出将军层面,成为他所说的走向世界级企业所需要的思想家、哲学家与战略家,而不仅仅是技术专家。这使得他引导的这场变革内紧外松,在不断增长中实现创新、在创新的同时不失增长,看起来从容不迫。当华为智能手机2015年实现1000亿台销售量,成为世界第三大智能手机品牌,华为总销售收入实现了25%高速增长。华为深刻领悟了工业互联网时代的“变”与“不变”的经营哲学。

     三华为管理的“变”与“不变”,是什么

    

     2015年11月11日,微信公众号《管理智慧》曾经组织“德鲁克去世10周年的纪念活动”,包政老师面对526个微信群、21万听众同时开播“微课堂”,从德鲁克的管理思想,精准解读互联网下管理的命题:互联网时代,管理的变与不变。这也是当前被理论与实践界同时关注的重大命题,引起了企业和社会的广泛关注。包政老师认为有两个概念词汇最能代表德鲁克的“管理之道”:一个是分工,一个是组织。这也能够帮助我们洞察现实的社会及其正在发生的事情。

     中国古人说“形而上为道,形而下为器”。面向未来,哪些是不变的?肯定是道。老子说,天不变,其道也不变,变的只是形而下的器,也就是它的形态。包政老师认为分工和组织的原理,以及与之相联系的原则不会改变,会改变的是分工的方式和组织的方式。而从社会结构和形态上看,“三位一体”的社会结构不会改变,会改变的一定是它的组织形态。

     所谓“三位一体”,即个人、组织、社会。在农耕时代,或者叫农业社会,是以家庭为主体的,所以社会的结构呈现出:个人、家庭、社会;在工业社会,“三位一体”的结构没有改变,但是它的形态变了,这就是:个人、工商企业、社会。

     互联网时代到了,这个“组织”会以什么形态发生改变?包政老师认为“未来的组织形态一定是以社区化的方式出现的。这在德鲁克的书里面是有表述的,就是‘共同体’。”

     包政老师进一步诠释说,社会会形成一个一个的“共同体”,也叫社区;企业内部的组织结构也会变成一个一个的“共同体”,也叫社区。

    

     组织的变迁,是符合分工原理的。而分工背后实际上是有其自然的动因的,我们叫自然法则。人类社会无论如何发展,它必须遵循这种法则。这种法则说到底就是每一个个体都想发挥自己的长处,并且在一体化的关系体系中获取个人价值最大化。这就是分工的原理和原则。

     那么组织的原理和原则是什么呢?要想每一个人都能够按照组织的要求去做对,最为根本的原理和原则就是现在互联网时代大家都在讨论的,叫“共创”和“共享”。这样一个社会才有希望,才有可能在最大限度上发挥每一个人的主动性和创造性。

     也就是说,“共创”与“分享”本来就是基于分工原理下的组织规则,而互联网时代把这个效应更加显性化了。同时这也意味着一个量级的增长时代来临。所以你看郭平在贺词中的结束语如何说?“我们切莫辜负了信息时代慷慨的成长机遇”。

     工业时代,实际上是从劳动分工开始的,最后形成了劳动组织,也叫企业和公司。未来,一定是从一体化的关系开始的,也就是社区开始。然后,形成分工,发挥每个人的作用。包政老师认为互联网给了我们一个很重要的机会,我们没有必要从劳动分工再到社会分工,而应该倒过来,从社会组织开始,或者说产业组织开始。

     互联网的机会是什么呢?就是供应者和需求者可以直接建立联系,构建供求一体化的关系体系。这也正是“万众创业,大众创新”的机会所在。所以讳言“颠覆“的华为才不惜试错,一再强调要强化对不确定性的投入,提出对创新部分尽快模块化,如果不兼容则不惜尽快剥离,实现在一个平台下的“连接”发展。

     四华为学得会吗?从哪里起步学起?

     首先我们要明白在工业时代,像华为这样的公司为什么能够成功?复盘历史是为了还原真相,看清本质,从源上学到根本。

     第一,华为管理耦合了分工与组织的天道

    

     社会上普遍认为,华为在起步的时候完成了顶层设计。华为的顶层设计到底是什么呢?就是制定了《基本法》。很多人认为,华为很幸运,一开始就有了它自己的根本大法。很多公司现在也在做类似的所谓的“法”,或者是它们的一个章程等等。但华为最难能可贵的是,其《基本法》暗合了德鲁克提到的管理的根本:“分工”与“组织”的原则。

     包政老师曾经回忆过当初执笔起草《基本法》的过程细节:当年华为老板任正非希望这个企业能够持续发展,因此他希望起草一个像香港的《基本法》一样的东西。当时承接这些任务的不是我们,是他们的员工,部门的经理。但是他们很头疼,因为不知道《基本法》是什么。那时候我们已经在华为了,但是我们也没干过这个活,于是就成立了一个起草小组,憋了一个月,最后突然开窍了——你可以说是机缘偶合。我在翻书的时候偶然看到本田公司的两个合作伙伴在创办公司的时候讨论过一个问题:一个企业何以能够持续发展。

     正如德鲁克能够在“二战”的隆隆炮火中,思考战争结束后人类社会如何运转问题——和谁输谁赢没有关系。本田的两个合作伙伴认为,企业怎么能够长寿,如何持续发展,这是没法观察的,长寿基本上是天命。但我们可以观察到,一个企业为什么会倒闭了,首先是现金流断了,那是表象,比他更为本质的东西,那就是产品不能适销对路,再比产品更为本质的是人。比人还要本质的是什么?实际上你有什么样的原则,能够吸引最优秀的人,把他们组织起来。这就要采用分工的原则、原理,发挥每个人的天赋、长处,使得每个人能够依靠这个组织,并在这个组织中,获取人生价值最大化。

     于是,他们终于弄明白了,一个企业要想成为百年企业,它必须是符合道义的,必须是成就他人来成就自己。于是他们确立了“三喜欢”原则,谁喜欢呢?造车的,卖车的,开车的,这就是员工喜欢、经销商喜欢,最后就是消费者喜欢。华为的《基本法》其实开篇就是这三个原则,第一是顾客原则,第二是员工原则,第三个就是合作者原则。

     对于华为来说,顾客原则是什么呢?包政老师记得当时是这么定义的,在通讯领域实现顾客的梦想,靠点点滴滴,锲而不舍的努力成为世界级的公司。第二条员工原则呢?处在管理状态的富有责任心的员工队伍是企业最大的资产,认真负责的员工是公司最大的资产。也就是德鲁克一再强调的要善待员工。最后是与合作者共享、共创。——这也正是华为管理之道的“不变”原则,到今天为止,它依然具有鲜活的生命力。

     那么华为“变”了什么?面向未来,华为正在做什么事情?包政老师认为,尽管它是一个工业化时代的企业,它开始扁平化了,它正在朝互联网的趋势平台化发展,而且一旦扁平化了,它们就开始强调的是功能型的组织,而不是像过去那样层级式的。比方说,任老板说,让听得见炮声的人员指挥炮弹。现在轮值CEO郭平说,让听得见炮声的人呼唤炮火。它在持续释放每一个实际做贡献的人的主动性和创造性,这也是符合天道的。

     第二,华为的“价值分配”原则

    

     大家都听说过,华为人自己也这么说的,华为的成功是因为“钱分得好”。我们把这个叫做价值分配。问题是他怎么能够做到钱分得好呢?企业人都知道,一个人的贡献,他的努力,能不能被评估出来是最重要的。

     这就是价值评价,所以华为很幸运的就在那个时刻,在《基本法》起草之前,就弄明白了一个事,价值评价应该怎么进行,而不是我们现在看到的很多企业,依赖工具和方法,所谓科学量化来进行评价,不是的。华为一开始在人大教授的帮助下就做对了,这就是包政老师一直坚持的:“经理人管人事”。他当时在华为参与管理变革时一再强调,人力资源部门考评办只是一个组织者,真正的考核评价的责任应该交给经理人,交给各级管理者,这就是后来大家都达成共识的,叫“经理人管人事”——许多企业正是在这方面陷入了误区。

     学习华为,从哪儿起步?包政老师认为,大家一定要记住,你一开始的时候,就要把考核评价的责任赋予各级经理人,这是非常重要的。否则,你就会以包代管。当初他们和华为人一起花了三年时间,来解决这个问题,如何让经理人承担起对下属成长的完全责任,其中包括为下属的成长和成就,为下属做好工作并获取人事待遇上的好处,承担完全的责任。

     这正是分工和组织的原则的具体体现!我们现在都在讲成就感,德鲁克也说,使员工有成就,怎么能做到这一点呢?必须有他的上司为他的成长,结合他的工作,传帮带。这是管理当中核心中的核心,如果我们做不到这一点,这个组织就很难持续发展。

     这就是华为一再说的:齐心协力,以奋斗者为本。这样的理念充分体现出来,组织就有活力,就能够创造价值。所以说价值评价、价值分配和价值创造是管理的核心问题。这也是郭平为什么在贺词中要特别强调:“我们继续推动“获取分享”的奖金机制,在全球员工中推行TUP,加大对关键人才的长期激励力度。2016年我们会持续优化激励制度,实现薪酬所得与资本所得3:1的目标,加大对艰苦区域工作员工的倾斜力度,继续推行明日之星、蓝血十杰等非物质激励的评选,让华为的奋斗者和家属过上物质充裕、精神充实的生活。

     那么,互联网趋势下平台化,对分配价值的影响如何呢?那些支持型的业务、服务性的职能就会被企业内部的互联网平台所取代,然后剩下的就是那些功能性的团队发挥作用。那些功能性的团队将会直接面对顾客,所以激励和约束将直接由市场决定。华为《基本法》当中有一条,要让每个员工能够处在无依赖的市场竞争压力之中,这就是华为《基本法》对未来的指导意义。现在,互联网可以做到这一点。

     这就是前面郭平所说的:“各层各级组织都要把确定性的工作与不确定的工作区别管理:不确定性的工作考核结果,确定性的工作考核效率、效益。要针对确定性来推进公司内部深化改革,构建应对未来风险和变化能力的基础与平台。在不确定性方面的改革,要以结果为中心,考核要宽容失败。现在战略Marketing部就在带头改革,他们把主要精力聚焦在关注产业不确定性,沿着主航道牵引公司未来的发展方向,而把一些确定性的工作模块化,把一些耦合度不高的模块逐步地剥离出去。”

     包政老师在去年双11微课堂中演讲中说:

     (华为)到了那个时候,大家想想就知道了,它一定会去KPI,一定会去中介化,也就是过去传递老板意志、老板意图,去推动整个员工去为顾客创造价值的中间环节会被省掉,这也就是我刚才讲的企业内部也会社区化的。老板在干什么呢?过去(工业化下)我们知道,老板主要是要把市场的需求、方向传递给全体员工,他必须要借助于管理阶层形成科层。今后(互联网下)的老板,我敢大胆设想一下,他们可能也是专业化的功能型的团队。所以,他的组织方式会改变的。

     果然,郭平就说道:“华为明年将开始5~10年改革,实现大平台支持精兵作战的战略,并逐步开始管理权和指挥权的分离。公司将开展一系列的管理举措来逐步落实。”

     五面对正在发生的未来,怎么做

    

     马云在2015年世界互联网大会上演讲中说道,以后不说“电子”,只说“商务”,为什么?这正是德鲁克所说的“正在发生的未来”的一个节点。包政老师解释到,我们知道互联网是从虚拟世界转到实体经济来的,因此它的逻辑是从需求链开始的,所以,在需求链上已经形成了数字化的互联网平台,这种互联网平台被那些互联网的大V、大咖称之为“数字化星球”。那“数字化星球”今后还会进一步演变,它往哪儿演变呢?一定是从需求链向供应链延伸,这就是所谓工业互联网概念的提出,也就是B1、B2、B3,一直到BN,它也会形成一个公网,互联网平台。

     这个趋势会告诉我们什么呢?第一,所有传统企业都要向数字化星球移民,所以每一个大家称之为传统企业的,必须首先成为一家互联网公司;第二,将从需求端开始进行组织,企业组织方式和分工方式正好倒过来了。也就是说,过去是从企业内部劳动分工到劳动组织,然后再上升到企业之间的社会分工到社会组织,现在是从社会的组织开始,然后才是社会分工。

     你要向数字化星球移民,要做的事情其实就是两件,一件就是构建供求一体化关系,第二件事情就是用互联网的手段(如微信平台)去构建一体化关系。互联网给了我们千载难逢的机会,过去我们可以把供应链当中的经销商和零售商组织起来,现在你没有必要这样做,你可以用互联网的手段直接去构建供求。

     德鲁克在他年轻时写的《工业人的未来》中就描述过这个问题。工业化时代的分工导致供求分离,所以他强调每个企业都要确立顾客原则,让它供求一体化,而互联网给了我们这样一个千载难逢的机会,可以让我们直接与消费者建立一体化的关系体系。

     这就是郭平为什么在致词中说“我们切莫辜负了信息时代慷慨的成长机遇。”也正是包政老师为什么一再讲:互联网是上帝赐予人类的恩惠,尤其是对于中国人。——是华为故事实践了包政老师的理论,还是包政老师的理论诠释了华为的实践?正所谓“出入相友,守望相助”(王阳明语),可以期待的是,华为还会有更精彩的故事可以讲。理论是灰色的,生命之树常青。——“传道、授业、解惑”+“共创、共享”的包子堂,实践做一棵生命树。

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