包政：不认真解读巴纳德思想，要达到一流的管理境界是不可能的
2016/3/1 管理智慧
注：本文为作者包政先生为巴纳德《经理人员的职能》一书撰写的推荐序
管理智慧的源泉
现在有越来越多的专业人士认识到巴纳德的这本书的重要性，可以说不认真解读巴纳德的思想，要想在企业管理领域使自己的“抽象思维能力”或“把握本质的能力”达到一流的境界几乎是不可能的。巴纳德的这本书不是纯粹的思辨学说，它展示的是一种运用“智力”于管理实践的力量，然而，凡是接触过巴纳德著作的人，无不苦于该书的晦涩难懂，只有那些有耐心的人，才能读懂这本“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力和智慧。安德鲁斯说：“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释。”
巴纳德的这本书之所以晦涩难懂，主要在于他写书的关注点。巴纳德关注的是如何把自己意识中感知到的“组织”刻画出来。这需要花费足够的精力和心血，包括回顾和梳理自己的经历，依据足够的经验性素材，提炼概念框架，形成专业术语或专用词汇，等等。至于能否让后来的读者理解，这是下一步的事情，或者说是传播者和布道者的事情。
巴纳德所做的事情是开创性的，借用他自己的话：“只是想对自己多年来逐渐形成的、有关管理过程的一些心得进行整理；尝试着去勾勒和归纳一种组织理论，以鼓励其他学者也去从事这方面的工作。”他的任务是要把内心中的“新发现”表达出来，去指导人们的实践。这种事情连圣人都会感到畏惧，故有“圣人述而不著”的说法，讲的是佛祖传授心法，孔子不写专著，基督没有文章。古代圣哲非常清楚，任何新的发现，很难用当时的语言词汇或概念表达清楚。在语汇贫瘠的远古时代，诸多知识难以显现化，圣哲们更乐意用师傅带徒弟的方式，传承知识和内心中的感悟。
巴纳德很早就关注到“建立组织理论”的重要性，不过他寄希望于别人，而不是自己去做这件事情。要不是哈佛大学的一些教授一再诱导，他根本没兴趣去写这方面的书或文章。历史最终选择了巴纳德，也许这就是命运。他不辱使命，费尽心血，完成此书，时值1938年。书成之后，他本人还是感到非常遗憾，没能把“组织感”表述出来，没能把那种强烈的“组织美感”表述出来。足见巴纳德的用心良苦以及刻画一个“新发现”的艰难，或人类语言的局限或苍白。
一般而言，任何一项新的发现，包括巴纳德发现的“正式组织”都必须借助于一套新概念或新词汇加以表达，然而新概念、新词汇和新知识，必须经过一个约定俗成的过程，才能被人们理解和接受。巴纳德的《经理人员的职能》晦涩难懂，与他的表述关系不大，至少他比别人更清楚自己应该如何表达。他说“语言对不同的人或在不同的情况下有着不同的意义，而且人们有一种无意识的倾向，即对别人的话打些折扣，或理解出原本没有的意思，因此不能自说自话，必须基于读者的理解来表达思想，使读者能够理解本意，并感知到被高度设想的事物本质。”
巴纳德承认，书中的阐述比较抽象并且不够充分，尤其缺乏举例说明。这算不上什么缺点或不足，一般而言，思维深邃的人，往往追求层次感和递进关系，喜欢精准和简洁，厌恶絮叨和平铺直叙。巴纳德非常肯定地说，这是一本论著，必须进行严密而深入的辨析，因此从“科学的讨论”角度说，书中的表述是妥当的。也许正是这种表述方式的严谨性和科学性，几乎每一句话都不容置疑且富有启发性，才使巴纳德的学说能在不同专业人士的心目中获得高度一致的权威性地位，并使后来成千上万名有耐心的读者，最终成为管理界一流的知识精英。巴纳德不是一名演说家或普通的作者，也不想随心所欲地讲一些易于表达的东西，或不愿意为了取悦大众或读者，说一些大家喜闻乐见的事情。
巴纳德具有30年的职业经理人经验，他的思维表述是以经验性直觉为背景的，即便在某些方面阐述得不够到位或不够清晰，也不会产生歧义或误解，只要用心去读、反复琢磨，自然就会读通，就能把各章节的知识连贯起来，明白他想表达的意思。真正的阅读障碍，恐怕在于读者的经验和直觉思维能力。《经理人员的职能》的受惠者，往往是那些富有管理实践经验和综合思维能力的人，比如西蒙、马奇、德鲁克、斯隆和钱德勒。有鉴于此，日本的一些教授专门成立了巴纳德研究会，有组织地对本书进行研读，企图透过著作的字里行间，获得全面的启迪和开悟，真可谓用心良苦。
现实中的大部分人是活在现象形态上的，对阅读高度抽象的理论著作缺乏耐心，缺乏像日本教授那种严肃和认真的劲头，尤其那些抱着电视机、吃着快餐长大的年轻一代，更是这样。因此，我们没有别的选择，只能多读几遍，并不要指望读一遍就能理解该书。巴纳德说：“不应该使人们产生这样的期望，即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些。”
组织问题的提出
巴纳德曾多次注意到，来自不同组织的成员，包括牧师、军人、政府官员、大学职员和其他各行各业的职业经理人员，喜欢凑在一起，聊聊各自职业工作中的故事，包括事情的来龙去脉，开始怎样、后来怎样、遇到什么麻烦、采取什么措施、结果如何等。只要不涉及到各自的专业领域及其术语，彼此的交流并不存在什么障碍。只不过这种交流只能凭感觉进行，只能在“共同的感觉”基础上，借助于现象形态上发生的故事进行交流。所谓“共同的感觉”，就是对内在的“无形的组织”的感知，这是经理人员交流的基础。在巴纳德以前，有关组织的概念框架还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能凭感觉说话。
巴纳德一直认为“不管是在现代组织中，还是在过去的组织中，都可能存在着一些普遍的组织特征，有赖于擅长于解决组织问题的精英去积极地理解、评价和进行概念提炼。事实上，这些特性也曾被那些细心而精明的观察人士和学生所觉察到。”在巴纳德看来，企业或组织机构是一个完整的系统，系统本身就意味着整体性，必须按照某种整体的目标形成内在的秩序以及对此做出系统解释的理论。如果企业中的不同利益主体，不能按照一个整体目标相互作用和相互协调，必然招致混乱、无序或失效。以往的管理实践告诉我们，离开了有关组织理论，我们无法弄清楚究竟应该如何处理组织内不同利益群体之间的关系，在整体上实现对立统一。
以往的管理实践只停留在工作表层上，主要关注生产作业过程及其工作效率。最早是一批效率工程师，企图通过对生产作业过程各个环节的改善，来提高效率或利润，很快他们就遇到了麻烦，意识到生产作业工人是活生生的人，而不是机器设备、原材料和作业场地，他们的工作行为受自己的动机或心理因素支配，因此不能像对待机械装置那样去驱使人工作。然而，这些效率工程师没有自己的管理理论，只能借用古典经济学的思想，把工作中的人定义为经济人，发明了计件工资制，企图通过简单的经济利益杠杆，调动人的工作动机，协调工作中的人和人的工作行为。结果事与愿违，工人们对不断降低的工资支付率，表示强烈不满，并采取集体行动、予以抵制，史家称“集体怠工”。
这就有了泰勒及其科学管理原理的问世。泰勒认为，在集体怠工背后隐含着深刻的原因，即劳资对立。他正确地指出，劳资双方的利益是对立的。劳方依据劳动力的消耗获取报酬，资方依据资产经营的能力，包括控制成本和提高销售收入来获取利润。随着劳动生产率的提高，资方有理由降低工资支付率，即降低单位作业量的工资含量。这对劳方来说是没有道理的，也是不可接受的。随着劳动生产率的提高，劳动消耗必然是增加的，因此工资支付率也必须随之增加，而不是减少；劳方有理由抗拒资方，采取不合作的姿态，以阻止工资支付率的下降。
泰勒认为，必须用科学的管理手段，建立劳资两利的条件或基础，减少冲突，这就是著名的“动作研究和时间研究”。泰勒相信，只要减少多余动作，就可以减少单位作业时间，或减少一个作业量所需要的劳动消耗，就可以在劳动消耗一定的基础上提高产量，或在产量一定的前提下降低劳动消耗。据此科学管理的方法，缓和劳资矛盾，实现利益上的对立统一。结果令人失望，1909年，威特吐温兵工厂引入泰勒制，1911年爆发工人大罢工。劳方认为，效率的提高并没有给工人带来实际的好处；相反，导致收入差异上的不公正以及管理上的专制，把工人当做机器附属，无视人性等。至今为止，人们依然把泰勒制和血汗工厂联系在一起。
其实，在企业组织中，不仅存在着劳资之间的利益对立，而且存在着更为广泛的不同利益群体，他们之间的利益关系也是对立的。因此，必须在总体上，在组织的层面上，有效地处理各方的利益关系，保持各方利益的均衡，才能维持组织内的长期合作关系，谋求企业长期的稳定和发展。换言之，单纯在工作层面上，是不可能解决劳资对立关系的，必须在组织层面上处理劳资之间对立统一的关系。
后来的管理学者，并没有转向对整个组织进行研究。在泰勒之后的近20年时间里，管理领域的进步在很大程度上与产业心理学的渗透相联系，包括1927～1932年的霍桑试验，并没有突破工作层面及工作效率的范畴。霍桑试验的初衷，是想弄清楚改善作业条件、导入福利制度以及降低疲劳等对提高工人满意度和工作效率的意义，结果没有获得预期的证据，没有证明以往科学管理理论的有效性。
这就预示着需要新的理论，也确实有许多学者，企图建立相应的学说，对霍桑试验做出合理的解释，其中包括梅奥(Mayo)和罗德里斯伯格(Roethlisberger)。然而，霍桑试验连同各种学说，使巴纳德确信人的主观能动性以及组织机构的能动性是社会活动的基础，并确信经济人的假设不再有效，确信就事论事地处理生产作业过程中的人与事是难以奏效的，需要建立组织理论来系统地指导实践。借用巴纳德的话说，在这之前，人们“并没有更多地去理解正式组织，很少把正式组织视为社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视为构成社会自身的主要结构”。
组织理论的形成
巴纳德发现，从前确实有些学者，主要是社会学方面的学者，也曾从事过组织问题的研究，不过，他们只是描述和分析组织的表面现象，很少去解释组织的内在本质特征，很少对组织现象做出系统而合理的解释，更不要说去揭示组织运行的内在机理。按巴纳德的说法，“他们总是在了解到有关组织问题的边缘知识(正如我所经历的一样)之后就退却了”。那么，究竟是什么因素阻碍着人们对组织问题的研究呢？巴纳德认为主要是社会学和经济学中的某些正统观点，影响着人们对组织问题的深入思考。
首先是社会学领域的障碍。以往正统的社会学观念认为，国家及律法是社会中正式组织形成的前提或基础；律法或制度性规范是独立于人之外的一种社会整合力量，支配着人们的行为及相互关系。在这种思想约束下，人们不得不遵循律法以及制度性规范，包括无条件地接受产权制度以及由此派生出来的支配权或管理权。组织似乎就是律法或制度的产物，组织中的人就处在从属的地位，成为生产作业过程中的一种资源性要素，由此妨碍了人们对正式组织的探讨，也妨碍了人们对整个社会的认识，看不到组织与人在社会活动中的地位和作用。
一次偶然的机会，巴纳德接触到了埃尔利希的《法律社会学的基本原理》一书，认识到所有法律或社会性规范，都起源于社会组织之间的相互作用关系以及人们对如何正式或非正式处理这些关系的理解，法律规范只不过是对此做出的陈述而已。不管法律是如何制定的，都不是起源于统治机构、立法机构或者法院，而是起源于各种家庭和社会团体中的人。巴纳德认为埃尔利希的思想，对社会整合的内在动因所做出的解释，合乎自己的亲身经历、经验或直觉。
其次是经济学领域的障碍。如果组织与人处在整个社会的核心位置，意味着整个社会的运行和发展是各类组织机构相互作用的结果，进而是每一个人或个体通过所在的组织为社会做贡献的结果。可是，古典经济学自亚当?斯密以来，一直强调专业化分工，进而是机器、设备、动力、技术的大规模应用以及资本的集聚和集中在财富创造中的作用和价值。经济学这种见物不见人的观念，导致人们忽略有组织的努力及管理在经济领域取得成就中的主导地位。同时，导致人们夸大经济利益的刺激作用，似乎人的动机和行为源自于经济利益或金钱；忽略管理努力或经理人员的职能“在整合不同利益群体、发挥组织效能中”的地位和价值。
借用巴纳德的话说，“对我而言，这种观点迫使(也许是希望迫使)人们忽略了这样的事实：具体的、特定的局部组织以及与之有关的人，构成了社会活动的核心(无论是经济的还是非经济的)。”巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验，证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，还包括社会利益的满足；同时，证明了个人的满足程度，直接决定着他为组织目标做贡献的意愿。巴纳德说：“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位(虽然它们也是十分必要的)时，才开始真正理解组织或组织中的个体。”
正式组织的概念
理解组织与人，不仅有助于我们理解整个社会的构成，而且有助于我们理解管理职能或经理人员的职能。这样就可以在我们的思维形态中，建立起“社会—组织—个体”之间的内在联系，且使我们的感觉和行为能够贴近社会系统的客观情况。当然，巴纳德建立组织理论的核心目的，不是要对整个社会的构成做出解释，而是要明确经理人员的职能，明确经理人员应该如何依据不断变化的外部环境，做出系统的调节，以维持复杂的均衡状态，维持组织的可持续发展，最终维持整个社会的正常运行。
在巴纳德看来，如果整个社会的活动是在组织之间进行的话，那么人或个体就处在整个社会及其组织的核心位置；组织的基本构件或元素就是人的行为。按照中国人的说法，组织即人，主要是指人的合作行为或贡献。这是巴纳德理论的假设前提，这个假设前提是被巴纳德当做信念确定的。巴纳德确信，随着社会化分工体系的发展，尤其是大型工商企业的兴起以及知识劳动者群体的兴起，人或组织的主观能动性，在社会整合方面的作用将凸现出来，这是巴纳德的理论受到我们这个时代重视的一个原因。
巴纳德认为，现象形态的正式组织或合作系统，起源于个体之间的相互作用，也称社会交往关系；起源于非正式组织的自然合作关系。这种自然交往和合作，源自个体的自由意志、动机或目的；源自个体受到的社会性限制。换言之，每一个个体在追求自己更高的目的时，必然会感受到经验和资源上的限制，需要和他人的合作，以克服限制、实现目标。有意思的是，这种非正式组织的合作，一开始就是非个性化的，是社会化的。按照巴纳德的说法，“尽管人是行为的担当者，但从研究合作系统的重要方面来看，行为却并不是个人的。行为的性质，决定于系统的要求或对系统有重要影响的事物的要求。”退一步说，“即使在一个人搬不动石头而请别人帮忙时，其目标也决不再是个人目标了，而成为群体努力的目标了。这种目标的实现，将使群体成员得到满足。”
非正式组织的合作能否持续，关系到两个相互联系的概念，一是有效性，又译效果(effectiveness)，讲的是合作目标的实现程度；二是能率，又译效率(efficiency)，讲的是个体愿望和动机的满足程度。巴纳德认为，“如果一项行动达到了它特定的客观目标，我们就说它是有效果的。如果一项行动满足了合作者们的某些动机，又没有产生消极后果，那么无论它是不是有效果的，我们都说它是有能率的。如果一项行动没有使动机得到满足，或是产生了消极后果，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无能率的。”顺便指出，能率强调的是，个体做贡献的意愿或主观能动性，它不同于经济学的效率即投入和产出之比。
随着个体之间的社会交往和非正式组织的合作加深，必然会逐渐强化每一个个体的经验和特长，强化个体之间的相互依赖关系或社会关系，同时，促进个体之间的社会性规范或社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系，这就为合作系统或有形的正式组织的形成，提供了条件或基础。
然而，合作系统有着不同的表现形态，包括具有不同“目的”的教会、政党、友爱团体、政府、军队、工业企业、学校和家庭等，而各类合作系统又存在着合作情境上的差别，可谓千姿百态。正如亚里士多德在《形而上学》中所说，“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但不是以相同的方式。对于整个系统而言，情形却并非如此，事物与事物之间并不是没有什么关联，而是确确实实地存在着明确的关联。所有的事物都是为着一个目的而形成秩序的。”因此，对巴纳德而言，必须找到各类合作系统的共性，才能揭示各类合作系统的本质特征以及它们之间的某种关联，从而使整个社会呈现出内在的统一性或秩序。
借用巴纳德的话说，“我们可以观察到，在这些合作系统中，经理人员的行为和态度存在着许多类似之处，并且有些学者已经提出了这些系统包含的一些共同要素。”这些共性就是组织，是隐含在合作系统之中的人与人之间的合作关系。巴纳德认为，所谓正式组织，说到底就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。这样，正式组织或合作系统的各种有形物体都被舍去，包括机器设备、生产作业过程和各类职务担当者等，被抽象为一种无形的组织力，类似物理学中的重力场或电磁场。在这个概念或定义下，“物体始终只是环境与合作系统的一部分，而不是组织的一部分”，也就是说，组织中不再包含具体的有形物体，组织就是“由两个或两个以上的人的合作活动所组成的系统(某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系)”。这是巴纳德始终予以严格贯彻的基本概念，这也是理解其组织理论的关键。
在巴纳德看来，这种纯粹的定义或概念，可以“使所有相关的组织现象，都能得到有效的解释，而且与现有的知识和经验保持一致”，并认为“这样定义的组织，只包含少量的变量，而且可以有效地进行研究，从而能够适用于广泛的具体情境以及解释与其他系统之间的关系”。借用安德鲁斯的话说，“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用；同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程。”
依据巴纳德的定义，我们可以清晰地窥测到一个组织存续所需要的三个必要条件，即彼此的交流、贡献的意愿和共同的目标。对组织成员而言，组织的共同目标是否能够实现，决定了个体的贡献意愿；反之，个体是否愿意做出贡献，决定了共同目标的实现。这是互为前提的组织条件，需要借助于沟通与交流，使两者可能意义上的条件转变为现实。可以说，彼此的交流与沟通是组织形成的基础性条件，并且只有通过不断地沟通与交流，才能维持贡献的意愿和共同的目标之间的动态平衡。
借用巴纳德的表述就是，“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求有这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零，这样，有效性就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率；反之，如果个人的满足超过其牺牲，做出贡献的意愿就会持续下去，组织就富有能率。”毫无疑问，维持动态平衡的关键，在于确立经理人员的职能。
经理人员的职能
为了使这个动态的过程能够持续，就必须进行协调，必须建立相应的管理职能、管理组织或管理当局。换言之，维持目标和贡献之间的动态均衡，是管理的来源。然而，任何管理职能都必须落实到管理者或经理人员的身上，因此，经理人员的第一项职能，就是建立和维持一套沟通体系。对此，巴纳德解释道：“所有同有效性或能率(组织存在下去的要素)有关的其他实际问题，都要以沟通体系及其维持为基础。”
经理人员实际上是信息沟通的纽带，处在信息沟通体系的交叉点位置上。经理人员维持沟通体系的关键，在于采集、处理和传递信息的合法性。经理人员如果不具有权力、责任和威望上的合法性基础，如果不能对信息做出权威性或正当性的解释并承担相应的责任，那么信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，成为信息垃圾或杂音，最终也就无法维持沟通体系。因此，巴纳德认为，权力或命令本质上是一种沟通，因此，沟通体系常常被专门术语表述为权力体系。
巴纳德认为：“合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能，在于通过具体活动来促进相互对立的各种力量的协同，调解互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。”建立并维持组织的沟通体系不是目的，目的是要引导或协调组织成员为目标做贡献。这就是经理人员的第二项职能，即促使个体同组织建立起合作关系，并促使个体产生意愿和能力，为组织提供必要的贡献或服务。巴纳德认为，“正是这些服务，构成了组织的实质。”在这方面，经理人员能够使用的手段或方法包括维持士气、提供物质和社会的诱因、维持威慑力量、监督与控制或检查、教育和培训，等等。巴纳德相信，经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进组织成员做贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干。
进一步说，个体和组织的合作关系并不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。用巴纳德的话说，“合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化，只要这些变化朝着有利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的资源，但是如果它们朝着不利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的障碍或限制。”这不仅涉及经理人员的公正性以及经理人员职能发挥的充分程度，还涉及外部环境的改变对组织目标实现的影响，进而对个体心理预期的影响。因此，需要确立经理人员的第三项职能，这就是制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化以及组织成员心理因素或动机上的变化。
巴纳德认为，在制定或重新界定总体目标时，必须基于对未来后果的估计，必须弄清楚目前情境中的行为可能带来的后果。在这方面，我们只能以经验为依据，根据我们现在所观察到的情况做出判断，判断它在未来的意义。组织的总体目标，只是联系过去和未来之间的桥梁，要想使组织的目标发挥作用，只有从现在开始，任何目标都必须立足于现实。只要我们立足于现实、重新制定切实可行的目标，并以目标作为行动的基础，进行有效的任务分解和落实，就能够激发组织成员的贡献意愿，并使组织成员在努力实现目标的过程中或过程结束后，得到整体上的满足。
可以说，巴纳德并没有给出任何解决问题的答案，也没有建立完整的管理学科或知识体系，他只是对一系列组织现象做出了系统的解释，只是提炼出一套有关组织的概念框架和管理思维，便于人们对错综复杂的组织及其管理过程，进行深入的分析和进一步的思考或研究。对实践工作者而言，需要的不是简单地获取某个答案，而是从中获得思维能力，养成对理论的偏好。对理论工作者而言，需要的不是简单地记取某些教条，而是要学会贴近现实，从现实的整体中感受到智慧上的愉悦。正如歌德所说，“理论是灰色的，生命之树常青。”
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