一个卖廉价商品的次等百货如何收了富人的“心”
2016/4/11 管理智慧
导读：转型前，布鲁明戴尔的定位是次等百货，卖的是生产商已制成的廉价产品；转型后，这家百货成为高格调的，深受纽约富人青睐的百货商店，赚足了富人的钱。从被动转型到主动变革，成功的关键点在哪里？
文/谢德荪 |来源：销售与管理
编辑：姚永丽
布鲁明戴尔在1879年已成为一家百货公司，销售范围从小说、衣服到各种设备。商店早期成功的关键是它位于便捷的公交线路上，地铁站就在商店的下面，有轨电车把59街作为交通枢纽，这给布鲁明戴尔带来了大量的中低收入消费者。通过提供价廉物美的商品，即使在1932年经济大萧条时期，布鲁明戴尔也保持了盈利。
当时布鲁明戴尔把楼下的廉价商店作为“实验室”，通过气氛与商品展示来实现差异化，这个创新使得布鲁明戴尔在经济不景气时还能自保，也成为布鲁明戴尔的核心能力。
找不到要去廉价商店的理由
20世纪50年代，布鲁明戴尔的邻居发生着变化，第五大道位于它的西边，萨顿广场位于它的东边，这里汇聚着全世界收入最高的人群。尽管布鲁明戴尔地理位置突出，它却不能够吸引高收入阶层的消费者。周边高档百货林立，人们都找不到要去布鲁明戴尔商店的理由。
布鲁明戴尔如果不尽快改变形象，就将面临危机。布鲁明戴尔有几个选择：
第一个选择是把物业卖给那时有名的高档百货公司，因为布鲁明戴尔店的位置好，可卖个好价钱，然后另选地点重新开张；
第二个选择是公司暂停营业，把全店内外重新装修提高格调，更改店名重新开张，定位为高档百货商店；
第三个选择是逐步由低格调转为高格调，店名保留不变。
第一个选择风险最低，但回报也不大；第二个选择风险最大，如果成功回报也比较大，但它重开后将与附近的高档百货商店(先入者)直接竞争，所以成功概率不高；第三个选择风险不高，如果成功，回报也比较大，而它成功的概率取决于它是否能找到一个避免与先入者直接竞争的战略来实现逐步转型。布鲁明戴尔选取了第三个选择，它以后来者战略采用两面市场商业模型来实现逐步转型。
马文?特劳布(Marvin Traub)在1950年加入布鲁明戴尔，当时他被安排到楼下商店做协助工作。他的首要任务是监视交易情况，在那儿他学会了怎样激发消费者的热情和吸引人群。1953年1月初，马文升任为地毯、阔幅地毯、油毯产品的采购员。当时，布鲁明戴尔销售相同风格的地毯已有25年。马文对地毯了解很少，因此，他到地毯加工厂去参观了解地毯的生产工艺。
他发现国内的地毯业将有一次新的浪潮：在阔幅地毯中加入一种新的材料能经济地产生更好看的颜色。他几次到北卡罗来纳州和佐治亚州地毯制造商那里去了解技术的发展，并与制造商一起为布鲁明戴尔开发新产品。一旦他们带回了新产品，马文就请电台和新闻媒体来宣传这种新地毯。这些报道产生了巨大的效果，激起了人们的消费热情，吸引了众多的顾客。
在几个月时间里，地毯部门就开发出一系列具有新的色彩和图案的地毯，不再经营油毯、质量差的阔幅地毯和价格低廉的地毯。这完全改变了地毯部门的形象。这一系列新地毯有更能打动消费者的时尚色彩。销售量上升了，商店也吸引了一批新顾客，他们更关心质量和款式而不是价格。马文游历各国，制订出一套计划来逐渐改变支付销售人员报酬的方式，对他们实行委托销售。新的货物到达后，很快销售一空。地毯部门的成功为布鲁明戴尔在家庭设施和家具方面的重新定位奠定了基础。
这是布鲁明戴尔第一次把一条价值链转为两面市场，此时它的新商业模型是混合价值链与两面市场模型：除了地毯部门是两面市场模型外，其他部门仍然是以前的价值链模型。价值链模型只向消费者提供价值，但两面市场平台模型则通过整合合作商家的资源更好地满足消费者的需求，既向消费者提供价值，又令合作商家从中获益。
“一个部门”的创新就收了富人的“心”
1956年，马文接管了家具部门，作为部门的分区商务经理，马文在短时间里组建了一支由设计师和采购员构成的管理团队。设计师了解马文的目标消费群体的品位和愿望，他们的想法是使布鲁明戴尔提供比其他百货公司更时尚的产品，价格卖得比装饰商更低。为寻找新的样式和新的观点，他们访问了欧洲，研究美术书籍，参观博物馆和乡间别墅以寻找灵感。设计师能发掘出老产品的新用途，并且能够想象出怎样将一件旧古董经过适当的修改后，在纽约家庭体现新的价值。
找到商品仅仅是个开始，下一步是怎样展示它。布鲁明戴尔决定采取完全不同的方法，目的是构建属于他们的新风格。他们设计家具地板，决定展示较少的东西，使整体空间看起来更吸引人。他们完善了地板的布局和色彩，使每一部分色彩相同。每一个房间装饰成一间起居室、书房或客厅的样子，比如，把沙发与地毯、靠墙的桌子、灯、书架和衣橱一起展出。
当顾客看这样的家具展示时，更容易找到并购买想要的东西。他们开始时销售低价位的产品，然后逐渐用更高价位的商品来替代。
这次转型成功后，布鲁明戴尔的商业模型仍是混合价值链与两面市场模型：除了家具(包括地毯)部门是两面市场模型外，所有其他部门仍然采用以前的价值链模型。两面市场模型部门的纽约富人消费群快速增长，而价值链模型的消费群仍然是它以前的客户。
家具部门的成功使布鲁明戴尔被纽约富人视为家具潮流的领导者，布鲁明戴尔每年都在各国举办的家具展销会上大受欢迎，这使其进一步确立了这一新形象。在1967年，为了巩固公司的新形象，布鲁明戴尔关闭了廉价商店。这是一个大胆的决定：楼下商店是一家价值约2 000万美元的赢利部门。
廉价商店彻底变身
到1970年，家具和服装方面的成功使布鲁明戴尔被认为是一家关注质量、风格、样式的商店，而马文也因此升为布鲁明戴尔的总裁。此后，马文继续一步一步把所有其他部门都从以产品为中心的价值链商业模型转变为以客户为中心的两面市场商业模型。布鲁明戴尔的纽约市富人消费者人数也随之以指数级上升。
转型前，布鲁明戴尔是一家被动的百货商店，卖的是生产商已制成的产品，这些生产商已有目标客户，只有当布鲁明戴尔原本的廉价消费群与之相符时，生产商才愿意用它作为产品的销售渠道，因此布鲁明戴尔很难改变它已经建立的廉价商店形象。布鲁明戴尔的转型，是从被动转为主动，而这转变成功的关键是用两面市场商业模型整合一面的资源及能力来满足另一面的欲望。
注：本文摘自《重新定义创新》。
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