为什么很多中国企业不懂自己的公司？
2016/8/12 管理智慧
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本文作者：王翔 国际级流程咨询专家、《流程圣经》中文版首席翻译专家。本文为王翔老师关于《流程圣经》第一章节“视组织为系统”的学习实录。
文| 王翔
编辑| 郝今歌
导读 /“作为一个管理者，你真的懂自己的企业吗？”听起来这是一个很荒唐的问题，然而很多管理者只是基于组织架构图实施管理，还真说不清楚自己企业的生意原理是怎样的，其实就是根本就不懂自己的企业。
管理学有一个流派就叫做“系统派”，它的主要知识体系就是控制论和系统论，于是，作为系统派的典型之作，《流程圣经》就自然而然地以系统论、控制论的一个关键词开篇。
许多管理者说不清楚
自己的企业如何做生意的
首先，《流程圣经》提出了传统的组织观。传统的组织观是垂直的组织观，垂直地来看企业的，也就是说，我们制订了一个指令链，通过它来管理我们的企业。这样的管理是从什么时候开始的呢？自从亚当斯密提出社会劳动分工论以后，我们就开始慢慢用这种垂直的指令链来管理企业，已经约定俗成很多年了。经过进一步发展，到了福特先生后又把一个很复杂的汽车拆分成一系列的分工，让一系列的人员去有序地前后交互地完成一系列的工作，于是一辆车就拼装起来了，这就是典型的基于分工的传统的组织观。
我们要把人管理起来，可是我们生产产品、创造出产品价值的过程却是横式的。开始的时候，人们并没有认识到这样有什么不妥，后来越来越发展，社会越来越进步，人们就发现了有些不妥。并不是《流程圣经》的作者第一个发现不妥的，但是我认为是《流程圣经》的作者第一次发现了解决方案。
《流程圣经》讲到基于传统的垂直组织观点来看企业，它就会有一些问题。全书开篇就说，“许多管理者不懂自己的企业”。我觉得这句话振聋发聩，它说的“不懂自己的企业”，倒不是说他是懂不懂、不了解自己的企业的指令系统，不了解自己的员工，不了解自己的企业生产什么产品，不了解企业怎么制造，怎么研发，怎么配送，不是这个意思。它说的“不懂自己的企业”，指的是他根本不懂自己企业的生意原理，这是很悲惨的一件事情。
我们都认同自己的企业就像是一台商业战车，或者叫商业机器，但我们的企业却从来没有过一个原理图，不妨把这个原理图叫做“生意原理图”，我们的生意是怎么做的，有人能把这个图画出来吗？没有!我们只有一张图，就是垂直的组织架构图。作为一个管理者，如果只是基于组织架构图实施管理，却并不能说清楚自己的企业是如何做生意的，这个生意原理是怎样的，那么其实你根本就不懂自己的企业。
这听起来很荒唐，可是我们已经荒唐了快100年了。
这种基于纵向的、垂直的、职能的、指令链的组织架构图，有它的致命问题，这个问题就在于每一个部门都是一个金钟罩，罩子内很严谨，罩子外面他们是无法沟通的，他们要到罩顶沟通。于是一个企业的问题解决和横向部门协调实际上走的是麦当劳的LOGO形式——“M”型的，基层的沟通不能直接沟通，要上升到顶尖再下来，再上去再下来，再上去再下来……
这种金钟罩文化迫使管理层把大量的时间耗在基础的、低级的问题解决上，而把宝贵的关注客户和竞争对手的重要时间挤占殆尽。同时，那个本可以现场解决问题的基层人员既没有资格，也没有权力为结果负责，感觉自己不过是一个干活的小卒，或者是送信的邮差而已。
这一点从结构上就说明了企业的很多部门间的矛盾，不是由于人们不配合，人们没有互助的精神，人们没有这种共同的价值观。NO!
而是人们对自己的合格与不合格有不同的理解，而这种理解没有向客户调正，没有把客户的需求逐层传递给每个部门的这种标准，所以造成了各个部门的人认为用自己的方式来理解客户，用自己的方式来理解产品，用自己的方式来理解中间的加工过程，于是就使整个企业部门之间的协调是错位的。
之所以有这么多现象，其核心原因就在于结构上的问题，也就是说我们未曾建立一个结构上支持我们的业务、产品、服务的结构化的图来体现客户价值。
《流程圣经》提出了
“水平的系统的组织观”
水平的组织观是什么样子的呢？它会把客户纳入我们的考察版图里面来。客户有需求，客户的需求是怎么来的呢？是因为我们去促销、卖广告，和他解释，他就来了需求。来了需求以后，他被我们说服，被我们放大了需求，于是他就想要这个产品，于是就给我们下订单。
这个订单一进来以后，我们就通过销售，然后通过生产、供应、制造，把我们的产品和服务交付给客户，这样就形成了和客户的交互。而客户交互的时候形成的产品与服务，是被我们内部的各个部门之间横向的连接。
这就是我们的生意原理，它描述了我们企业作为一个小系统和我们的外围大系统之中的我们的客户是如何建立横向联系的，如何交付的，这实际上就是所谓的系统的观点了。
这种横向联系横跨了我们组织小系统和环境大系统，也横跨了价值链，因为我们的客户也许是别人的供应商，我们的供应商也许是别人的客户，于是就形成了一个价值链，这就是系统的观念。
《流程圣经》同时提到
自适应系统式组织
什么是“自适应系统”？自适应的意思就是，你只要给它一个给定量，它会无穷趋近于这个给定量。我们的生活中经常会有这个系统，但是我们不觉得。
以空调为例，当我们设定了空调的温度以后，这个空调会努力的工作，直到室内温度达到你设定的值，它才休息一会儿。再举一个例子。现在对于稍微高档一点点的汽车，自动定速巡航已经成为标准配置了，当时速达到120公里或者130公里时，如果这个时候你按下定速巡航系统按钮，这个车就会一直维持在这个你指定的时速运行。这一套系统就叫自适应系统。
《流程圣经》的作者认为，整个企业就是一个处理系统，处理什么？处理信号的。什么信号？就是我们的客户信息，客户的信号，客户要买的东西，客户需要的信号。采集过来了以后，我们就根据这个信号来生产他们需要的产品和服务。
当我们要生产的时候，一定是缺原材料的，于是我们要向资源方去采原材料，这些资源类的原材料包括资本、原材料、技术和人力资源。我们采到了以后，就构建内部的处理系统，这些系统有序的工作，产出我们的产品和服务，交给客户。这就是一个系统。
为了保证这套系统是自适应系统，于是它强调了两个反馈，一个是企业内部的反馈，还有一个就是市场外部的反馈。这就很像定速巡航的那个探头和空调的那个探头，是一模一样的东西。这种反馈在原则上有正向的反馈，有负向的反馈，叫做正反馈、负反馈。当我们要激励一个人的时候，就用正反馈。当我们要踩刹车，不要让这个激励过度的时候，我们就把它变成负反馈。一个企业构建了一套系统以后，再建立一个反馈机制，于是这个企业，这个体系，这个系统就会成为一个自适应系统。
OK，一旦有了这个系统，那你就很完美了，每年制订战略目标以后，那个目标就好像你在空调的遥控器上按下的给定量，也就是预制温度、预制目标，于是这个系统就会无穷地、自动化地去趋近这个目标，于是你的日常管理成本会极大的下降，于是你有时间去做更复杂的事，把时间空出来去做外围的环境分析，去调优你的战略。这套体系就是这么设计的。就是想设计到这么完美。
最后再讲一下适应性。这个所谓的“适应性”，实际上就是系统论和控制论的一个概念，就像我刚才讲过的一样。现在，我再来总结一下，这六大点是非常重要的：
第一，要理解绩效，就要对企业构成、结构有充分的了解，就是说要对企业构成建模和文档化。
第二，要作为一个系统组织，要么适应，要么死亡，系统就是这个样子，它要么就适应了，适应不了马上就会终结。所以你的系统一定要做成一个自适应系统。
第三，它提出了一个系统论很核心的观点，就是组织的某个部分最优的时候，往往导致组织次优。也就是说，各系统互相配合最优才是最优，而某个部分最优，而结合整体不配合的话，也会导致整体次优。
还有第四点，就是你要用系统的观点看待一切，比如说你要改进某一个点，它牵一发而动全身的，你改进了一个点以后，其他的就变形了，无法去适应。所以，你不能一味地靠单方面的改组、培训、自动化来提升系统，因为每一个举动都是在改菜谱，而不是在调味。
第五点，无论你是否被系统化地管理着，组织本身就是一个运行的系统，如果你没有被系统化管理，那组织就没有被有效的管理。就是说组织天然就是一个系统，你不去系统化地管理它，它也是一个系统，只不过是一个很劣质的、效率很低的、很无序的系统。
第六个问题很重要，系统的力量要比个体的力量来得强大，所以一个好的系统甚至可以容忍一些不合格元素、一些人。那么如果一个合格的人去对付一个差的系统，还是系统赢。也就是说，你每个人员都很优很棒，棒也是白棒，因为系统差，你无能为力。
《流程圣经》简介
《流程圣经》理论篇+实战篇是流程教父拉姆勒经典之作。
《流程圣经》是流程改进与管理的开山之作，中国企业转型升级的助力之作。
拉姆勒-布拉奇方法之于流程，是一套严谨而系统的、不只用于改进流程绩效的框架。事实上，它更多地用于提升组织绩效、流程绩效以及人力资源绩效。
它能将三层绩效相互挂钩，形成逻辑严谨、因果关联的“组织绩效指标链”，以支撑组织战略的实现和组织目标的达成。
《流程圣经》为读者描绘了一幅清晰而明确的蓝图，让人们按图索“绩”，获取稳定而实质性的绩效成果，对处于强竞争环境下亟需在迅速实施正确的系统化转型的企业意义非凡。
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