松下幸之助：用70分人才，易成大事！
2016/9/18 管理智慧
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本文作者：东方赢，企业跨越式发展理论创始人，中国经济十大新闻人物。该文首发于东方赢的微信公众号：跨越式企业(lD:dfy82853236)
文| 东方赢
编辑| 敦梦楠
导读 /被誉为“日本四大经营之神”之一的松下幸之助，对于员工的发展和成才非常重视，他把育人当主业，把生意作副业，并对员工说“松下电器是培养人才的公司”。松下幸之助在人才招募上尤为独特，并不苛求100分的人才，他相信有时候70分的人才更好。
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这个人啊，人生起点很低，没读过几年书，学徒工出身，但凭自己孜孜不倦的学习修养及奋斗，达到了大多数人难以企及的人生高度。
在他手上，缔造出了一个世界500强公司。
他便是松下幸之助。
少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，开始做自行车的生意，然后对电器感兴趣。1918年，23岁的松下在大坂创立了“松下电气器具制作所”，当时环境很艰苦，但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新，连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人。
在他的领导下，松下公司迅速成长为一个全球企业，在全世界设有230多家公司，员工总数超过300000人。1991年跻身为世界500强的第12位。
我在为时十多年的“全球跨越式企业标杆研究工程”中，发现研究对象中有不少公司，剥开其光彩形象“外衣”之后，其创业神话的真相实际是靠家族或政商关系特权与肮脏权钱交易起家。而松下幸之助凭的是个人智慧与光明正大的行为逆袭成功的。
他的成功根本原因，是这个最没文化的人，却做了一样最有文化的事情。他不把企业当生意做，而是将企业办成了“宗教”。
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1932年的一天，松下幸之助在一个客户的恳求下，参观了某个教派的中心寺庙。尽管他接受邀请并不是想成为教徒，但教徒们在没有经济利益的驱动下高高兴兴地努力工作的精神，给他留下了深刻的印象。
在寺庙中，松下幸之助亲眼看到了在这个人数众多的组织中，人们以一种在企业中很少见到的献身精神在工作。他后来写道：“从我所见到的这一切中，从它显然是在兴旺发展的状况中，从堆积成山的捐赠木材中，从这些教徒在寺庙建设的积极献身精神中，有一些东西是值得学习的。”这其中的含义很明显。如果公司在某种程度上能够变得像一种宗教那样富有意义，那么公司员工就会对工作更为满意，劳动生产率也会提高。
两个月以后，松下幸之助决定举行一次不同寻常、而且是充满感情的会议，与许多员工共享他的新想法。他对他们讲述了自己最近参观寺庙的经历，以及他是如何受到启发重新审视自己对公司的看法的。然后，他提出了现在已经广为流传的宣言：“制造商的使命应该是战胜贫穷，把整个社会从悲惨状况中解救出来，并为它创造财富。”他以自来水为例。他说，水是一项重要产品，生产和销售成本都很低，因此几乎每个人都用得起。 “这就是企业家和制造商应该追求的目标：让所有的产品都像自来水那样用之不竭，那样便宜。这一目标实现之时，也就是贫穷从地球上消失之日。”
一个造就以后松下发展奇迹并影响全球企业界思想的新企业哲学产生了!
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视企业为善业 ，而非仅是商业。
松下幸之助认为：今后的世界，并不是以武力统治，而是以创意支配。那么企业作为承载发明与实现创意的主体，应该从为个人家庭谋财的私器转变到发挥更大作用的地位。
大多数老板把商业和慈善截然分开，做生意时把企业视为私器，为一已私利不惜剥削员，及偷工减料牺牲顾客价值，污染环境牺牲公众利益。然后又为包装形象或方便死后升天，另搞些社会慈善活动。
松下幸之助却认为做企业就是做慈善，也可以成为像宗教一样神圣的事业，只要能够做到以下两点：
1.上天赋予的生命，就是要为人类的繁荣和平和幸福而奉献。
2.我想一个人的尊严，并不在于他能赚多少钱，或获得了什么社会地位，而在于能不能发挥他的专长，过有意义的生活。一百个人不能都做一样的事，各有不同的生活方式。生活虽不同，但是发挥自己的天分与专长，并使自己陶醉在这种喜悦之中，与社会大众共享，在奉献中，领悟出自己的人生价值，这是现代人普遍期望的。
现在企业在建设企业文化时存在一个误区: 老板一方面全心全意谋私利，另一方面利用企业文化给员工洗脑让员工忠诚奉献。岂不是掩耳盗铃，把员工当傻子？这样企业文化的搞法怎么能成功。
人们不会对老板忠诚奉献，但会为神圣事业忠诚奉献。
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把育人当主业，把生意作副业。
“在做产品之前先育人”，这是在1925年前后，松下电器还是一个刚刚成立不足10年的小公司的时候，松下幸之助先生向员工们说的一句话。“你们去客户那里拜访的时候，如果人家问松下电器是生产什么产品的公司，你们就回答他们说松下电器是培养人才的公司，顺便也生产电器产品。”
松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。他认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助为此努力培养人才，加强职工的教育训练，制定长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修机构、教育讲座。
他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。他说:“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
以技术与资源为核心能力必受困于技术与资源。以创新奋斗的文化团队为核心能力，却能够适应多元化扩张、技术与产业变化、渡过经济危机、跨代发展的各种复杂形势，使公司生生不息，与时俱进。
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修人先修己。
松下幸之助谈到自己的成长时说道：要保障企业的顺利发展，还有一个基本而重要的因素，那就是经营者自己要有一种高度的使命感。没有使命感，就算经营者尽心尽力培养人才，也未必能有成效；有了使命感，培育人才的工作才可以水到渠成。换句话说，我们只有在对自己工作的意义、价值有了深刻的理解之后，才能真正地、专注地去工作，这一态度同时也能对他人产生正面的影响。
他又说：对自己做的事也要开诚布公，不要在部下面前文过饰非。我就是这样做事情的，因而部下们都能很好地与我配合。
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开创企业文化，用企业文化培育员工的精神。
松下幸之助是最早将企业文化引入企业管理中的先驱之一。他最早认识到到影响一个人生活与工作绩效的不只是技能，更重要的因素是人的思想与行为素质。他提出真正的人才应该是这样的：
1.够自主负责地经营管理的人。2.能够敏感地发现商机的人。3.有奉献和服务精神的人。4.拥有一颗坦诚素直之心的人。5.能够从企业经营的角度考虑问题的人。6.有良知的人。7.能够正确进行价值判断的人。8.能够将经营理念在自身落地的人。9.拥有热情，能够自我燃烧的人。 10.不惧逆境，敢于挑战困难的人。
松下幸之助在1929年为松下电器规定了《纲领》和《信条》(于1946年改善，沿用至今)，1932年制定了《产业人的真正使命》，1933年制定了《松下电器遵循的五项精神》(1937年增加了两条，改为《松下电器遵循的七项精神》)，这些都被规定为员工们必须学习和了解的内容。
7项精神:
1.产业报国的精神。2.光明正大的精神。3.团结一致的精神。4.力争向上的精神。5.改革发展的精神。6.感谢报恩的精神。7.礼貌谦让的精神。
松下幸之助以下作法我们己很熟悉，但在七、八十年前却是开创性的。他在工厂里制定了“晨会”和“晚会”制度，他本人也每天早晨都在工厂里面对全体员工做5到10分钟的发言，对员工们讲述自己对于企业经营的理解，对于产业的理解。1934年，松下幸之助又制定了“年末座谈会”制度，1935年又制定“员工社长恳谈会”制度和“培训补贴制度”，与干部和员工们畅谈经营、工作、人生和理想，鼓励员工们进行自我学习和成长。为了让员工们随时随地了解公司的情况，了解他的思想，松下幸之助也发行了公司内部简报《所内新闻》。
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忠诚是双向而非单向的。
当遭遇到1929年经济大萧条的袭击时，数以千计的日本企业开始裁减人员，然而松下没有裁减人员。因为松下幸之助把公司看作是一个家庭。
顾客们被那时的经济状况吓坏了，他们大量减少非必要物品的开支。当电器销售商看到销售量下降，他们的反应则是减少或者根本就不进新货了。这对松下电器公司业务的影响越来越严重。到1929年12月1日，公司的销售额下降了一半以上。仓库由于产品积压开始出现涨库，财务灾难可能突然变成事实。
在松下电器公司的管理层中，许多人认为，唯一可以采取的行动是解雇相当数量的人员，也许需要一半。
松下幸之助采取了非同寻常的办法：“产量减半，就从现在开始，但不解雇任何员工。我们不是通过解雇工人来减少产量，而是让他们(在工厂中)工作半天。我们一定要继续支付他们与现在同样的工资，但是取消所有的节假日。我们要求所有工人尽自己的力量推销库存积压产品。”
当公司对员工宣布这一政策时，人们欢呼起来。由于每个人每个星期都要用许多小时来推销存货，而产量又只有过去的一半，因此库存积压产品迅速消失了，雇员们很快就恢复了自己的正常工作。
松下幸之助后来说道：不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，那么即使再强调使命感，也没有人会听得进去。
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用“临床法”培训员工技能。
松下幸之助重视现场培训、重视实践。松下幸之助认为，如果用医学来作比喻，企业经营不是基础医学，而是临床医学，处处都是实战，因此作为一个企业人，应该时时刻刻不忘现场，时时刻刻不离开现场，在现场实践中解决各种问题，并在现场实践中实现个人的学习和成长。
在创业第四年的1922年，松下幸之助实行了“住店员工制度”。就是让所有员工吃住都在企业里，松下幸之助先生及其太太梅之女士对所有住店员工进行教育，从做饭、打扫卫生，到如何跟客户打电话，如何与客户打交道，甚至如何认识事物，如何思考，什么是经商等，都手把手地教给员工。
到了1929年，松下幸之助又将“住店员工制度”发展成为“见习员工制度”。因为企业规模逐渐扩大，员工人数也越来越多，不可能让所有员工都住在企业里，于是改为实行“见习员工制度”，让刚刚进入工厂的年轻员工在一定期间内吃住到工厂里，对他们也是像“住店员工制度”一样，手把手地教给他们该如何做人，如何做事。而随着企业规模的扩大，工厂里可以供员工们居住的房间已经不够，于是在1933年，松下幸之助在工厂附近建成了员工宿舍。
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追寻70分人才。
依松下幸之助的经验，他说，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。如此，不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽说不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分，有时候反而会更好。”
他认为：学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。人只要有一些长处就行，不必是全才。如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者你都没有，就请你离开公司。
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少挖“空降兵”，自已培养，内部提拔人才。
松下幸之助认为挖来的人不一定全部是优秀并适合自己公司的人。要多自己培养人才并敢于提拔年轻人。不过，中层经理人员提拨人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下幸之助认为，树立了这种提拨风气，有利于激励青年人的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
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充分授权、高薪待遇、善用人才、用心领导，创造一个让员工成长与发挥的环境。
松下幸之助提出：高薪带出高效率。员工有了安定生活的保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。
他还要求部下：经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以，不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的潜在能力。
训练人才，最重要的是使他们多动脑筋，多思考，然后自己计划策略，付诸实行。能独立自主，才能独当一面。领导者最重要的工作，就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。
人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。提拔年青人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。
(全文完。与管理智慧总编交朋友，分享你的管理心得，请加微信：zxwnew)
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