融贯观点 | 京东挽袖子下场，医药零售终端咋整？
2016/8/4 我的医药网
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京东挽袖子下场，医药零售终端咋整？第一个下场的大佬
前些日子，京东自营的医药馆“京东大药房”正式开业，而京东集团旗下药品零售企业“青岛安吉堂大药房”也已更名“京东大药房(青岛)连锁有限公司”。近日，青岛有以“京东大药房”命名的药房出现在大众视眼。京东布局线下的大棋看来又迈出了重要一步。
此前，2013年京东集团旗下“京东善元(青岛)电子商务有限公司”以较低的价格收购了“青岛安吉堂大药房”，2014年底正式获得互联网药品交易服务A证，2015年11月安吉堂正式获得了互联网药品交易服务C证。今年5月，京东自营的医药馆“京东大药房”正式开业，其中非处方药可直接在线购买，由京东大药房负责配送。 自营药店的正式开业，也基本上让京东在医药行业“自营+平台+o2o+B2B+B2C”的布局明晰起来。目前京东在医药方面的业务主要包括几大块：1、平台+自营B2C。此前，京东的医药业务主要是搭建平台，由医药B2C平台入驻销售，而目前，通过介入线下药店连锁获得药品经营许可证、互联网药品交易服务C证，京东的自营医药B2C也宣告正式启动。2、O2O。去年8月份，京东到家正式上线“健康到家”服务，包括有营养保健、家用器械、药妆、计生用品、眼镜五大品类。据悉，京东健康到家通过与线下连锁药店合作提供送药上门服务。3、B2B。早在去年11月份，京东就上线了医药B2B平台，域名为“yao.jd.com”，而这一平台主要通过与上海医药(601607)合作运营。 编者按：一如京东历来的经营理念“搞自营、重资产、重服务”，每一步都非常的扎实稳健、不可动摇，虽然速度不快，但是无法阻挡。虽然阿里此前也收购了“广州五千年医药连锁有限公司”，但是真正挽起袖子，杀入连锁药店这一片红海的互联网大佬，京东可以说是第一个，但绝对不会是最后一个。零售终端的困境
目前，中国实体药店的毛利润率为30% ～ 40%，医药电商的毛利润却低至10% ～ 15%，网上药品价格更为低廉。医药电商快速发展、零售药店经营成本不断提高和医保政策不断调整，使得实体药店的传统竞争优势日益减弱，自身主体价值依然难以体现，面临了被边缘化、虚位化的危机。
客源流失互联网大潮的来临，药品B2C，药品O2O等线上营销手段的愈演愈烈，零售终端的青、中年客源流失；同时，医保政策调整，多种治疗常见病、慢性病和老年病的社区药品纳入医保报销范围、社区医院报销比例的提高，中、老年消费者更习惯到社区医院购药。 经营成本上升对于零售终端而言，店面租金基本每年都上涨，涨幅接近20%，人力成本也一样在持续上涨；同时，新版《药品经营质量管理规范》(GSP)对药品零售企业的执业药师配备、冷链管理信息化硬件设备等提出了更高要求、飞检日常化等等因素都导致零售终端的经营成本大大上升。 品牌药利润率下降
患者品牌消费意识的增强，使得品牌药成为零售药店的主销品种。但随着国家基本药物零售指导价格出台，45%药品面临降价，大部分品牌药也仅有不到10%的利润率；同时，在可见的未来，仿制药一致性评价等政策，导致医药工业的供给侧改革近在眼前，在改革完成以后，医药工业的谈判能力将大大上升，利润空间被进一步压缩将不可避免。
路在何方医药电商已经成为一种发展的必然趋势，零售终端要扭转劣势，反转现实非得有大毅力，大决心不可。 重新明确自身价值定位零售终端要将自身的定位，从药品供应渠道转型到价值服务平台，为患者和客户提供全方位的“大健康服务”。以服务为中心，深挖客户需求，建立熟人经济，掌握客户资源，才能立于不败之地。产品上包括：品类包括药品、医疗器械、中药材、美容护理产品、健康食品、运动器材、疗养、部分食品。服务上要包括：健康管理、健康教育、电子病历、慢病管理、营养咨询等。 多渠道销售易观智库发布的《中国医药电商市场专题研究报告2016》指出，2016年中国医药B2C市场规模将达到267亿元，同比增长100%;而到2018年，市场规模将达到657亿元，进入高速发展期。随着我国居民网购习惯的养成以及先进的物流、管理软件等技术的不断成熟，医药电商市场将不再只是庞大市场里的冰山一角，而将会成为撼动传统医药行业的一块基石。引入O2O联动、B2C销售对于零售终端而言已经不可避免。 要做的太多，承受得起吗？为了等待处方药网售、医药分开、处方外流、医保在线支付，零售终端必须活下去!但是从上面的分析可以看出，要活下来，需要的东西实在太多了。 产品的增多，带来品类管理、物流、仓储、进货、货源选择的问题。服务的提升，带来人力成本、培训成本、管理难度、系统升级、专业人才缺乏等等一系列问题。引入医疗服务，会带来服务商选择管理、硬件接入、环境升级等成本。接入O2O，B2C渠道，不论自营还是第三方，都要增加系统、人力、运营等一系列难题。 而以上一切的一切，归根结底都需要“人”和“钱”，即使是中型连锁企业也不一定完全能够“玩转”。今年6月，深圳市都市医药股份有限公司线上网络雏形初成，连接了上游的第三方药品采购、中游的线下药店和医药电商、终端的家庭医生服务平台。2015年都市医药的营业收入为1.9亿元，比2014年的3700万元增长了513%。但其2015年净利润仅为600万元，利润率仅为3.15%。“投入、产出、风险”完全不成比例，并且可持续性也几乎没有。 我们需要“一揽子”解决方案
回过头来，零售终端需要反思的问题是，零售终端的核心竞争力究竟是什么？是地理位置，也就是距离消费者最近的这个“身位”!“脚跟”就是你周围一公里内的消费者!不要被什么互联网大潮冲昏了头脑，也不要被医疗改革搅乱了思想，更不要被冲进来的“压路机”吓跑了魂!站稳身位就能赢得一切!只要站位“稳”，冲过来撞倒你的，也会被判罚!所以，“抓住患者”!其他的一切，“找一个‘生态伙伴’来解决”。
抓住患者在这一点上，台湾的药局的理念或许可以帮我们理清一些思路。台湾同样经历了医药分开、医保改革这些我们经历的问题，同时老龄化、人口固化等问题也已经提前出现。湖南诺州大药房总经理易军说：“台湾药局的过去就是大陆连锁药店的现在，台湾药局的现在或许是我们的未来。”台湾的大树药局，先做云端系统，主动建立慢病患者的档案，让在药局门市曾经领过药的消费者有记录。云端系统利用药品名称及记录可以连接当地药店，深化慢病病患的服务，提升价值，为顾客提供长期一对一的服务。 台湾药局在服务方面领先大陆地区5-10年，并且台湾的熟人社会相对大陆地区人口流动很低，在相对较小的市场空间逼迫台湾的药局进行复合式发展，进行多元化经营的同时，深化服务，建立熟人经济，以服务为中心，深挖客户需求，并且准备延伸进入“银发经济”，进一步开展养生照护、生活照顾等等服务，把药店提升为大健康服务平台。值得我们进行多维度的学习和参照。把患者和客户变成你的亲人，谁又能让你们分开呢？ 其他的一切，“找一个‘生态伙伴’来解决”抓住客户以外的一切的一切，找到一个合作伙伴，让他来帮你解决。对零售终端来讲，除了客户，其他任何的东西不过是锦上添花的东西，并且投入产出比并不让人满意，找一个合作伙伴来外包服务，降低自己的成本和风险应该是一个更理性的选择。但是，如果每一项服务都分别寻找合作伙伴，又会让管理成本和风险直线上升，所以，合作伙伴最好只有一个，也就是说，这不能是一个单一的公司，而应该是“一个生态”。 现在我们尝试为这个“生态伙伴”画像首先，他应该有B2B服务能力。为零售终端解决品类、仓储、物流的问题；能够减少中间环节，帮助零售终端形成集团采购，争取更好的谈判地位；有供应链金融解决方案，解决短期资金问题。 其次，有O2O服务能力。为零售终端进行线上引流，在区域内增加销售；线上活动组织能力，提升店员、消费者活性；店员培训资源，提升服务能力；销售数据的大数据分析能力，为管理提供全方位的报告服务。 再次，有服务团队。有药师服务团队，可以补充提供药事服务能力；拥有医疗资源，在需要的情况下引入线上线下问诊服务；有技术服务团队，可以解决系统集成、改造等问题。 最后，可以引入需求方。为零售终端带来多元经营的可能。例如，帮助零售终端引入健康险的销售；服务区域内养老产业等配套服务需求；甚至康复、减肥指导中心等等业务。 现在，虽然完全具备以上特点的“生态伙伴”还没有出现，但是但是不远的将来，一定会有有识之士将这一生态环境带到大家面前，我们融贯也在向着这个方向迈进。
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作者介绍：
若叶 | 融贯电商大健康领域研究经理，专注大健康领域政策、行业、技术的研究。
融贯电商公众号，聚焦医疗医药、医药互联网、互联网医疗行业热点、发展趋势、核心政策等问题，探究产业发展路径，为主管部门顶层决策提供相关支持。
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