未来颠覆商业医保的5大方向
2015/9/26 汇医在线

    

     小歪说:

     世界四大会计事务所之一,安永,近期发布了一篇研究报告,对美国市场的商业医保作了预测性分析,这份报告绝不是科幻版的未来遐想,而是基于互联网时代,各行业均面临强劲冲击的现实,论断医疗商业保险也“插翅难逃”,所以作了一份针对性的分析指南,其中不乏恳切务实的建议,相信有一定的参考价值。

    

     报告指出,未来美国有四类医保新模式,私人医疗保险、非私人医疗保险、团体医疗保险和自营业主的医疗保险。首先,美国医疗行业处于井喷的爆发期,得益于两点,一是政府对医疗费用的严格控制,二是互联网医疗的极速发展。

     医疗保险商作为医疗费用的买单人,看似控制着医疗行业发展缰绳,但实际和医疗行业其他角色一样,面临被颠覆的危险。因为其本质是周旋于病人、药械和医疗机构三方之间的中介,中介的身份在互联网时代,尤为显得尴尬多余,加之它们能提供的服务又大同小异,所以很容易被取代,甚至被踢出游戏圈。

     虽然受热捧的大数据分析,在一定程度上驱动保险业务增长,但就现阶段来看,保险运营商很少利用他们此前积累多年的数据真正做了什么,即大数据依然处于闲置状态。

     随着电子业务和社交媒体的流行,病人用户的期望值被不断拉高,他们已经苛刻要求医疗机构尽可能实现服务、价格的透明化,同样的,这种需求会很快波及保险商。面对此景,那些创业公司或非传统企业往往更能快速应对,表现积极。

     比如,纽约的Oscar创业公司,就是新型的保险服务商,特色有:奖励用户健康行为习惯,和用户进行简单清晰的交流,允许免费电话咨询医生,同时增加业务透明度。

     另一家创业公司,SimplyInsured是专为小型企业设计医保方案的,它打破医疗保险的旧有格局,提供团购医保价,让企业雇主能清楚预估真正的花费成本。

     虽然眼下这些还是个例,但未来会不断涌现更多案例。企业的机会就在于赶快将刚冒头的新兴业务模式,整合到现有的、成熟的业务体系中。如何将自己塑造为具有差异化基因的医疗保险公司,才是当务之急。

     报告认为,未来的医疗商业保险,一定是从过去短期的一锤子买卖,变为长期合作的纽带关系。商业医保者通过核心数据、技术驱动,实现由定价风险到控制、降低风险,呈指数性增长的用户数据信息,将让商业医保商对每一个用户有更深刻的全面了解。

    

     医疗商业模式正被颠覆,保险公司会是下一个吗?

     重被定义的六大医疗行业趋势:

     1慢病管理危机

     慢性疾病,虽不如传染病那般可怕,但仍处于风口浪尖的境地,如心脏病、2型糖尿病、都是耗费巨额医疗费用的慢病,占美国全部医疗花费的75%,同时,人口老龄化等趋势在发达工业化国家和中国,正日益明显。

     由于慢性病具有影响因素复杂、伴随病人终身等特点,现状是很少有人为病人的长期健康管理费心,主要原因还是缺乏激励机制,保险公司很少有耐性关注长期管理效果。虽然医疗改革由注重过程的按劳付费向按结果付费转变,但转变过程缓慢,且在小范围内实行。所以,虽然从长远角度来说,关注慢病管理有极大收益,如降低医疗成本,但由于商保公司的短视行为,只注重眼前利益,使得慢病管理像隐形的定期炸弹一般,终有爆发的一刻。

     引发的思考:创业团队如何在第一时间提供真正的好产品,巧用奖励机制,改变用户行为,形成长期健康管理。

     2侧重结果和价值的激励措施

     随着慢性疾病负担加重,医疗健康费用激增,应该通过多重经济刺激,与有效的激励机制,实行面向结果的付费,惩罚过度医疗、只重过程的医疗服务商,或通过药物研发或新颖治疗方法,改善医疗健康行业。

     引发的思考:能否设计出一款产品,不仅将按医疗结果付费作为实验,而且作为整个医疗健康保险的改革基石?

     34大数据改革

     尽管大数据概念火热,但很多数据还是孤立的,存在很多限制,如隐私安全等。而且由于数据碎片化,无法形成对病人完整概貌的认识。众多医疗服务商、医疗机构、药商等都没能将数据整合起来,因此对于医保商来说,信息是不完整或不对称的,而且政策可能限制保险公司利用个人基因组测序数据了解患者,这无疑加剧信息的不对称。

     引发的思考:让大数据成为保险核心要素,提供患者全貌的数据分析,以此为依据,就能更准确地控制疾病风险。

     5以客户为中心

     客户被提供更多透明信息和更自由的选择,很多企业都越来越以客户为中心,想法取悦用户。很多保险公司也是代理保险的公司,是夹在保险提供商和受保人之间的中介,这些公司他们会尽可能隐藏信息,不让顾客知道价格内幕。

     引发的思考:能否开发出真正以客户为中心的产品,利用深层数据体察患者,利用互联网技术,引导干预客户行为?

     6节约保费

     对于保险行业来说,由于核心投资业务收益下降,因此节约保费就成紧要的事务了。

     引发的思考:医疗健康保险业务能否发现新的营利渠道,以补充原有保险业务?

    

    

     美国医疗保险新模式探索

     以下几种医保的商业模式,也包含对政策风险等因素的考量:

     一、非私人医疗保险

     是主流的核心模式,从传统一年期的合同,寻求建立长期合作,通常价值主张是,一旦选择该种保险,就成为其终身客户,能及时获得最新的app、技术、设备等,获得健康管理。所以成为长期客户,可以节省更多资金花费。

     但它也是利弊共存,比如好处是退税支票的利益诱惑,弊端是被迫长期多年绑定,提前终止合同,会受处罚。模式特点是保险费用增加缓慢,对用户是好事情。

     为了实现上述目标,商保公司应该打通资源,备齐下列要素:

     1 、传统的保险公司业务模块

     2 、广泛地与医疗服务提供商建立合作

     如,和连锁医院合作:此时保险公司更多承担疾病预防工作。及时干预病人日常行为习惯。关键是提前探测到处于疾病风险的病人。

     3 、组建病人机构

     能代表或反映病人心声的组织是不可或缺的,便于在其他用户中建立信任,获得口碑传播效应,拉动或影响潜在用户成为会员

     4 、大数据整合

     和其他机构合作,将数据信息归并整合,这需要深厚的技术支撑

     5 、技术供应商

     提供物理设备,包括数据存储和云存储

     6 、政府背书

     与一家或多家政府机构合作,积极效应不可小觑

     其他资源还有硬件设备和APP生产商或服务提供商。它们能跟踪监测用户行为、干预行为。

     健身房或超市连锁也是合作对象,因为需要对客户健康行为进行实际的刺激或奖励。如,奖励客户一张打折的健身卡,或健康的绿色食品等,综合干预的结果就是从长期来看,对患者的健康终将产生积极影响,能降低医疗成本。

     所以这对保险公司的要求很高,需要建立病人的实时动态的信息数据库,这个数据库可以说目前还不存在,因为涵盖的信息实在太广了,如健康状况、行为数据、医疗测试结果、基因测序信息、服药记录等,而不是阶段性的数据记录。有了数据,也将吸引更多联盟企业加入。所以数据的商业价值,不言而喻,绝对是有利可图。

     在新形态的保险业务中,客户也将填写授权同意书,明确表明同意将自己的信息与其他合作商户分享,或以匿名形式和非会员企业分享。当然,数据的意义也会告知客户,如提高医疗服务,加速新一代救命药物研发等。

     除了数据商业化,还有其他途径,比传统商保更诱人:人口健康水平整体提升;控制疾病;有效干预使得日常行为永久性改变;实时医疗服务,预测分析服务等。

     同样的,保险公司也有机会打造品牌影响力,只要保险公司有能力做到以下几点:

     投资医疗行业难题,突破困境;目光长远,追求长期利益;讲求创新和合作;同时也要有能力应对品牌风险,如隐私泄露、利用客户数据获利的负面新闻;另外,美国的平价法案ACA规定,禁止从低疾病风险的客户群体中,获得高额保险利润。

     如果用户身体状况很好,再强行劝说用户买保险,这是ACA法案禁止的。且ACA规定,保险公司必须向用户返还至少80%保费。也即保险公司只能赚取20%利润。所以当健康管理有效实施后,客户身体健康水平提高,商业医疗保险提供者将面临着收益缩减的事实,反而将市场拱手想让给对手了。

     二、美国私人医疗保险

     受限于ACA法案,这种保险公司销售对象偏老年人。但事实是,因为保险公司的新兴业务,更吸引年轻人加入,有穿戴设备和APP,所以业务最后也可能倾向于年轻群体。

     三、团体医疗保险

     这种模式下,保险公司没有明确针对年轻人口结构,主要服务于雇主。可能科技公司,员工更倾向年轻化。而企业更看重员工的健康管理,进行行为干预,预防疾病。大数据分析服务也可适当部署。

     四、自营业主的医疗保险

     和模式三相似,医保商从以前的量化业务、定价疾病风险,扩展到降低风险。仍然需要配备技术公司、增加大数据业务,让保险公司深刻理解用户健康状况。

     知道了方向和目标,接下来如何迈出第一步?

     由于传统企业已经受到不小冲击,外部环境已经倒逼企业内部变革,所以企业高层要持续思考这个问题,如何尽快起步?哈佛教授曾定义这类型“破坏性”创新:对于企业而言,往往是痛苦蜕变的过程,因为明知道刚开始并不会盈利,而且现阶段用户往往不买账,主要因为眼下的服务可能并非急迫刚需,企业也难有远见预见未来的巨大价值。

     这就是颠覆性创新,所以必然要有个过程。先行者总是收获最大,后人发现可能将呈现指数性增长的时候,才争先恐后进入市场,已经为时太晚,最终错失良机或以失败告终。所以领导层面对颠覆性创新,再拿旧标准衡量新变革的价值,是不恰当的,毕竟颠覆创新是前所未有的,非常态变化。

     到底怎么做?有如下建议:


     1、采用正确的衡量标尺

     思考竞争对手会怎样做,再调整自己的战略。从考虑眼前利益,到真正关注用户需求,着手长远利益。

     2、先行试点、小规模试运行

     比如,先小规模投资,试水市场。重要的是能感知风险。如果成功,再大规模扩张复制。

     3、建立学习地图

     因为直接全盘否定以往的业务模式是有风险的,因为颠覆性创新总是不可预知的,缺乏先前对照。所以将可行的创新方案先列举下来,再写上有疑问的地方。在随后的市场验证环节,逐步解决其中的疑惑,在实践中学习。

    

     文/张楠

    

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