微软以 262 亿美元收购 LinkedIn，这两家公司都会得到什么？
2016/6/14 知乎日报
如何看待微软将以 262 亿美元全现金收购 LinkedIn？
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知友 | 曲凯
1)这个大 deal 是 Morgan Stanley 做的，微软将主要以发行债券的方式，用全现金收购，收购后 LinkedIn 将保持独立运作，原 CEO 汇报给微软高层。
2)LinkedIn 之前收盘价是$131.08，微软的收购价是$196 每股，所以今天盘前 LinkedIn 直接涨了 60%+，我相信很多国人有持有该股，恭喜。
3)按照微软的说法，微软和 LinkedIn 的共同目标都是 Empower people and organizations(给人和组织赋能)，所以合起来也是合理的。
4)其实微软的现状是空有一堆工具，没有主线。而 LinkedIn 的问题是空有一堆用户，缺乏新的故事和变现方式。
微软和 LinkedIn 的现状图，尤其是微软，产品个个好用，却就是一盘散沙，生硬的把 Office 365 服务打包，却也还缺乏更好地卖点：
5)所以合在一起，微软之所以肯花重金来收购 LinkedIn，我觉得重点就是下面这个图：
有了 LinkedIn 的用户和社交关系，微软的所有产品都能有机的联系在一起了(所有的 LinkedIn 上的用户和组织也都变成了 Office 365 的潜在购买用户)。LinkedIn 之于微软，就好像没做起来的 Google+ 之于 Google 一样，但至少 Google 还有一个 Gmail，而微软是真的没有一个可依赖的账户体系(LinkedIn 的关系体系确实远比不上 Facebook，但是微软要的不是全部，要的只是职业人士市场，从这个角度来说，LinkedIn 的定位和社交关系反而更适合)。如果一切真的能依照微软的理想进行，那么未来 LinkedIn 会成为嫁接微软一切服务的入口，所有的产品都会打包其上。而对于 LinkedIn 来讲，反正故事讲不下去了，广告变现潜力有限，市场都要被 Facebook 和 Google 垄断了，那干脆就依附在巨头身上，还有个蛮重要的战略位置，也不错。
6)LinkedIn 除了是招聘产品和社交网络，最近其实重心也转向了商业新闻和内容，所以这块也是微软看重的一点，内容是有粘性的有传播度的，新闻也是职场人士所需的。此外再加上 LinkedIn 之前收购的在线学习网站http://Lynda.com之类的边边角角的布局，合在一起也还是有些小用处。
7)在我专栏文章暗流涌动的互联网世界 - Everything about a startup - 知乎专栏中其实提到了美国三家巨头都在拼 AI，Apple 有 Siri，Google 有 Google AI，Amazon 有 Alexa，其中 Siri 是有硬件设备基础的，Google 是技术最雄厚的，Amazon 是从物联网切入最巧妙也最可能釜底抽薪的，而微软其实也有自己的 AI 产品叫 Microsoft Cortana。Still，AI 的核心是你要知道这个人是谁，这个人想做什么，而 LinkedIn 是能够很好地补足 Microsoft 这一环的。这是一场关乎未来的战争。
8)Microsoft 为了 Office 365 这一套产品和服务，之前其实已经重金收购过 Yammer，LinkedIn 是第二个大动作了。我相信如果未来 Slack 愿意卖的话，微软也不会犹豫。毕竟对一个明显落后于市场的巨头来说，能用钱换来的东西又算什么呢？不信？不信你就看看百度之前和之后的各种资本运作吧。
如何评价一次并购案的得失？
知友 | 何明科
这是一个很老的问题了，之所以翻出来现在答，是因为 2015-2016 年中国互联网的并购市场实在太热闹：滴滴快的合并、58 赶集合并、携程并购去哪儿、美团点评合并、阿里收购优土、蘑菇街美丽说合并。说是合并，其实基本都是以幕后投资人为主要推动力量，创始人之间经过数轮博弈之后的并购。有人会说，创始人不同意不就得了，但是对于私有公司，投资人有个权利叫做 Drag-Along(详见 用数据化的方式解析投资条款之七：最坑爹的 Drag-along - 数据冰山 - 知乎专栏)。对于上市公司，控股股东有多数票，参见百度如何不通知去哪儿就直接将其作价整合入到携程。无论当初喝酒排座次怎样、联袂秀恩爱如何，最后的结局都是以一方队伍基本完全出走而另一方团队掌握全局，为最终的稳态。
之前的回答许多都来自非常专业的投资并购人士，专业人士的规范是建立复杂的 Financial Model 来事前预测或者事后评估并购的影响，但有意思的是并购案中的发起方(特别是创始人，偶尔也有投资人)，看待这个问题的角度往往会有所不同。
首先，创始人看并购了后会怎么样，但更偏好不确定性。
斯坦福的一个搞组织行为学师兄的博士论文，就是研究并购后对企业影响的实证研究。我尝试用一句话概括其结论：并购降低了企业价值的平均值，但是提升了方差。用人话来描述就是：并购是一项亏本的买卖，但是提升了企业自身的故事性。
2003 年参加工作的第一个项目就是参与 TCL 收购法国汤姆逊，这基本上是中国企业走出去收购的第一个大案。TCL 聘请了 BCG 和大摩作为小攻顾问，汤姆逊找了 Mck 和高盛作为小受顾问。当时我们怎么做财务模型也无法说服自己并购产生的价值能够支撑对价，各种假设一阵狂调(协同效应、市场覆盖、品牌溢价等等)，仍然无法说服自己。所以投行咨询人士的建议都是放弃。李东生当时说了一句话记忆犹新：你们这些专业人士拿模型是算不出来价值的，这是我目前最大的机会。
后来的结果大家也知道了，收购价格确实太高，而且电视市场迅速技术升级而从显像管转为平板，汤姆逊以前的资产几乎跌成翔，甚至 TCL 想在欧洲搞关闭工厂来止损，都要被高卢鸡讹诈一笔。可谓是史上最为糟糕的一场并购。然而，不知道是李东生嘴硬还是实情，这笔为收购汤姆逊甚至接下来收购阿尔卡特附上的学费，为 TCL 超前的国际化道路提供了经验和决心，很难说这是不是当时增加了整个公司的不确定性，然而日后的经营又将这种不确定变成了昂扬向上的不确定性。
Facebook 等技术公司进行收购，很多情况下都是收购完成的那一刻或者在收购后不久，就把收购的产品关闭然后将之前的团队化整为零融入到各个业务部门。为数不多能幸免的只有大名鼎鼎的 WhatsApp 以及 Instagram，经历这种被关命运的包括：Parse，Push Pop Press，Beluga 等等。所以这种收购办法，基本上就是奔着人才去的，为将来的产品及开发储存人才而储蓄不确定性。
其次，创始人会更看重如果不并购会怎么样。
一般常规的财务模型计算并购带来的增值，都是基于现在的情况按照线性发展来假设未来，而借此去估计 alpha，即并购带来的增值。然而，最容易被投行及咨询人士忽略的是，如果不并购会惨成怎么样。如果不并购，企业的发展情况可能会比投行咨询预测得差很多。
如果美团不并购大众点评，会面临更艰难的融资环境，会花费更多的时间及更多的精力融到更少的钱，甚至还要在团购市场上与点评死磕到底而浪费其余的机会，这个情况会比常规的预测要差。如果联想不并购 IBM 的 PC 部门，会面临国内市场的饱和以及士气的萎靡(团队总是需要故事去激励的)，这个情况也会比常规的预测要艰难。
以上的 worst case 往往容易被专业人士忽略或者计算在内，也无法定量融入到模型。而在创始人层面，这往往可能是战略级的问题。
总结起来，对并购进行评估的财务模型一般都是投行咨询顾问来做的，作为 professional service 的人士，一般是走中庸之道的。
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题图来源：Yestone.com 版权图片库
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