从恩必普的成功看未来5年本土品牌药企竞争力的新源泉
2015/5/11 医药行业EMBA

    

    

     现代管理之父彼得德鲁克在他的《The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management》一书中论述了企业的目标是创造客户，并且企业只有两个基本功能：市场营销和创新。

     当前制药企业对于市场营销这一功能的重要性已有了充分认同，成立市场部加强并统一企业外部形象和内部销售策略的管理。对于当前的新药或是品牌药企业来说，主要是通过销售人员的投入、销售技巧和客情来启动和维持销售。部分企业针对企业和产品开始设想各种各样的“学术推广”方式，但仅有一个意愿和设想还是远远不够的。

     企业如何“满足医生的治疗需求”从而“创造客户”？无数的研究确认医生首要需求是医疗需求(只是我们以前无法或不会满足“首要需求”)!医生对我的产品医疗需求点是什么？怎么发现、开发产品的特性满足需求？用什么资料组合和方式来呈献？MBA课上只能给我们一些原则和简单的理论，但应用起来还是觉得非常肤浅。

     对于同一个产品不同的治疗领域，同一领域不同的患者需要产品解决的问题往往也有差异，同时当前的治疗理念在不断变化。我们目前一些市场做的不错的企业，市场部能够给销售代表准备一系列资料，但是只是把产品说明书、原有产品DA、产品文献汇编、幻灯片……送给医生，“医生：我们的产品也一定符合您需求或新治疗理念，您需要什么从里面挑吧!”

     针对新的治疗理念的支持资料，市场部除了要有MBA课上学到的营销知识和技能，还需要医学、药学专业的知识和技能，需要配备了解医生治疗需求，对产品有较好理解的医学专员——“产品医生”。“产品医生”针对治疗需求和新理念对产品的再次开发是本土品牌药企业市场营销体系提高竞争力的一个源泉!对企业有一定背景的员工进行适当的训练就会比较容易达到。

     说到医药企业的创新，有较强研发部门的企业能给销售部门带来硬件——新产品。但已上市品种，特别是销售前景好或是销售额已经很大的产品，随着循证医学的不断发展，前期数据往往被专家认为“说服力”不足。此外，新治疗领域的拓展支持，产品循证资料的取得，进入指南的资料支持，说明书的修订，大型临床研究，申报国家课题……，完成这些任务就是基于销售和市场的产品医学/药学创新，是产品生命周期管理最重要的一部分。

     这些工作对于远离市场的专职研发人员来说可能“说都说不清”。完成这个艰巨任务两三个人是完不成的，需要具有较好医学/药学素质、了解医学研究方法和过程、熟悉产品和医生治疗行为、了解企业销售模式的一些人员共同担负这一使命，这就是企业的医学体系，是本土品牌药企业提高企业竞争力的另一个源泉。如果说第一个源泉是发现和维持产品特点和优势，给产品作体检和保健，第二个源泉就是给产品创造新功能和生命。

     随着医改的不断深入，医学体系的重要作用对于本土品牌药企业的竞争和发展将在5年后突显重要性!建立企业完整的医学体系需要几年的磨合才能良好地发挥作用，但初期采用部分外包、合作研究等一些方式可以加快体系发展。完善的企业医学体系，除了人才和资金外要有类似从研发到销售的整体思维，并与国家级专家的思维体系对接和融合，将企业对产品的认识和管理升级到“国家水平”。

     恩必普药业医学体系从小到大逐步建立起来，先后组织完成恩必普多项基础研究，协和医院、天坛医院牵头6000余例双盲、对照临床研究，修订说明书不良反应发生率，延长治疗疗程，协助、提供循证医学研究和指南修订所需的资料，拓展新的治疗领域，参加和承担多项十一五、十二五国家课题……。同时，为销售、市场、政府事务、专家提供文献检索、文献分类汇编、研究设计、药物经济学结果、大型临床研究和新治疗领域研究报告、专利申报、幻灯制作等大量医学支持，成为恩必普全生命周期管理的主要支撑体系。

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