药企营销效能管理，SFE系统怎么才不让人讨厌？
2015/6/25 医药行业EMBA
近期阅读了国内知名的“医药作家刘谦”的一篇《【魔说】销售效率KPI还要裸奔到几时？》后，文中的观点和分析与我具有很多的共鸣。和谦哥相识，基本上从前几年在微博时代对SFE的互动交流开始的，从此成为好朋友。SFE，这个让药企“即爱又恨”的管理课题，一直在行业内引起争论，而我本人从事于医药行业CRM/SFE咨询和信息化服务多年，参与实施了很多的药企SFE项目，谈起SFE，那就算是说到我的"专业领域"了，对于谦哥的这篇文章，我也提笔表达几点个人不成熟的观点和看法。
1)真正的SFE或营销效能的管理应该是“客户、活动、数据、费用与绩效KPI”有机整合系统一体的，而每一个管理要素又都是多维度多属性且动态关联的。客户不是简单医生档案和潜力数字，活动也不仅是“拜访”填报，数据不仅仅是处方或医院进药数据，费用(要考虑合规因素)更是涉及营销过程和费效管理，效率KPI不仅仅是客户量和活动量的分析，它是需要全营销链信息数据支撑的。如果企业的SFE系统，没有与企业的SDS(销售数据系统)、POA(市场推广活动)系统、KOL(关键专家管理)系统、MES(营销费用管理)系统建立必要的整合，没有“全营销信息系统”的支持和验证的时候(事实上药企中这些系统分散在不同职能部门中，且没有集成整合)，那这个SFE系统，自然就仅仅是一个日常管理工具而已，也就是我经常说的“小SFE”，而不是“大SFE”。
2)SFE管理需要数据和信息，而这些数据信息不能仅仅是MR们所能获取或判断的，我们需要一个全数据链管理体系。比如对于医生的“潜力”和“支持度”(这两个是SFE的核心指标数据)，说实话有很多MR都无法判断医生的总潜力和自家产品潜力空间是多少，这需要我们针对自家产品特性和目标医生处方特点来提炼出最为根本的潜力依据和参考信息，这就需要市场部能提供更多的估算方法和方案，而不是依靠代表们填报，让代表填报的是他能获取到并能确认的，有些代表说“我们都不清楚，只能瞎填了”；同样医生的“支持度”这个信息就更难以由一个数字或选项来判断的，他不仅仅是处方量，还有医院内外的处方推荐支持，各种学术会议上的代言等，更需要市场部或医学部给MR们分享信息，所以代表们总是抱怨，公司能提供的信息太少，只知道让我们填报，故SFE需要建立一个跨部门的全数据链支持，SFE不仅要求代表输入什么，更要体现出给代表提供什么。
3)SFE系统更应该是“微观销售指导”而非“宏观分析判断”，我们太多的SFE系统是站在总部管理和考评的角度进行设计的，没有站在一线的角度，尤其是没站在FLSM一线销售经理的角度。其实大部分的一线经理还是蛮认真对待SFE的，因为他们头上都压着区域的销售指标，需要找到关键医院、关键科室、关键医生，需要分析判断处方来源和实现处方的有效行为活动，在有限人力和费用资源下达成销售目标，而我们的SFE有没有为他们提供所需要的帮助？很多有责任心和上进心的FLSM们，都会自己有一套EXCEL类的管理表格，久而久之就形成了“SFE两套表”，自然公司那套SFE就成了应付的差事。
4)SFE系统强调的是“有效性”，同样也需要有“针对性”，针对不同药品推广特性，不同的营销模式，甚至于针对相同销售队伍中不同级别的MR，应该有所区别和针对性。处方药推广有专业推广、半专业推广和假专业推广之分，不同的推广特性就对我们SFE管理的对象、属性、维度和强度有所不同，本来就是靠带金拉动的，天天跑医院见医生也不谈产品的拜访，填报起来有什么实际意义？如果强行让代表填报，不做假才怪，我了解到有些药企让代表GPS定位，代表们直接把手机放在医院让护士们一早给打开定位，出勤率100%。同样在一家药企销售队伍中MR也是有区别的，有些高级别的MR，医生的客情已经非常到位，只需要完成有效的拜访甚至于非院内拜访即可，而有些新的MR可能就需要勤跑医院勤敲医生的门。所以药企推行SFE时，一定要结合企业的实际情况制订一个“务实有效有针对性”SFE策略和方案，不能为SFE而SFE，不能“照猫画虎”。
5)SFE系统需要建立一个“闭环”和“指导”的管理链条，它不是从代表到总部的一条线的数据填报系统，而是需要再从总部反馈到一线的一个闭环的系统，目前大部分SFE在闭环反馈和工作指导上做得极其不够。当代表们把各种信息数据填报后，上报到总部后，除了满足了总部的SFE分析(或为满足奖金核算)和管理分析报告形成之外，并没有及时给一线提供有价值或有指导的反馈，如果在SFE系统中再没有融入代表企业营销策略的指导和预警功能的话，那么代表们为填报而填报，经理为复核而复核，大家为交差而交差，自然SFE系统成了一个“应付”工具。所以SFE系统必须是从企业营销策略出发，融合所有“为销售实现而服务”的管理思路，形成自下而上然后再自上而下的闭环系统，否则花那么多钱上个SFE，还不如上个简单的OA系统省钱省事儿。
6)SFE中数据的准确性是可以有所保证的，我经常给药企讲我们一定要把SFE数据“拉宽拉长”，“拉宽”就是把SFE信息数据与相关联的信息数据建立横向关联，“拉长”就是把一个月数据与N个月的历史数据进行纵向校验，当SFE数据拉宽拉长之后，数据的准确性还是可以有所保证的。其实很多药企实施SFE系统不是这个系统不够准确，而是我们很多环节不够认真!如果我们SFE系统中针对某一个信息点与其他多个信息点建立一定的逻辑关联关系后，当某一个信息填报有误时，其他点的信息就会报错，能做到这样的话，代表还会填报“假数据”吗？当一个月填报的数据是蒙的，那么连续看六个月的数据会不会发现问题，代表能连续蒙六个月数据吗？我经常说，如果一个代表做假填报的数据连续半年都没问题，那这个代表也是个好代表。何况我们很多区域经理、大区经理甚至于总部的效能专员们，也根本不去用心检查和分析数据填报的质量，问题就出在有没有把SFE数据当成一个严肃认真的事儿来进行管理，事实上当我们SFE系统拉宽拉长之后，对我们代表填报的信息量会大大减少，而不是现在总是重复着填报大量无用的数据。
以上是我针对我多年来为众多药企实施SFE系统所归纳总结的一部分观点和认识，我们实施的SFE系统有成功的，但更多是失败的或形而上学的，我能深刻理解到老板们对SFE的重视，也体谅一线队伍对SFE的抱怨，也了解SFE效能部门对SFE的无奈，但我始终认为“SFE”是必要的，尤其是对一个强调“营销力”和“销售力”，追求长期销售目标的药企来说。相信大家能通过我的观点描述能理解到我的观点就是：
SFE是一项企业营销战略，是需要整合多个职能部门共同确定的一套管理方法论和信息化方案；
SFE需要站在全营销数据链和业务链上的整合，它不仅仅是销售队伍填报或掌握的信息数据；
SFE需要将企业销售策略和SOP融合到系统中，不是增加而是减少减轻销售队伍的工作强度；
SFE必须是对一线队伍有直接帮助和辅导的，是闭环反馈的，而不仅仅是管控的；
SFE系统是企业自下而上管理诉求与流程优化之后，实现与SFE系统平台相融合匹配，并且是动态调整的；
企业SFE能力或整体销售效能的建设和提升，不是一个系统就能解决的，也不是一个部门能完成的，也不是一套KPI能达成的，更不是一个短时间段内就实现的，它是一项长期的企业营销执行力和文化建设的过程。
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