新产品上市，如何以小博大迅速占领市场
2015/6/28 医药行业EMBA

    

    

    

     在博弈论(Game Theory)经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪，猪圈很长。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有少量的猪食进槽。如果有一只猪按动按钮，另一只猪就有机会吃到食物。假如小猪按动按钮，大猪正巧会在小猪赶到之前吃完落下的少量食物。假如大猪按动按钮，由于小猪进食较慢，大猪还有机会进食一部分小猪吃剩下的食物。那么二只猪会选择什么策略？答案肯定是大猪按动按钮，小猪选择在食槽边等待。因为小猪按动按钮的话，它永远吃不到食物，它是绝对不会干的。为了大家不挨饿，大猪就得在按钮和食槽间来回“奔波”。

     “智猪博弈”的结论是：在一个双方公平、公正、合理的共享竞争环境中，占优势的一方最终得到的结果很有可能有悖于它的状态。我们来举一个现实中的例子。某产品注射液是江苏A制药有限公司原研的心血管辅助治疗药。在上世纪90年代中期，本药品生产企业有十几家。由于该产品适应症多、临床用途广，大家都看到了它的未来前景。但是由于缺乏临床循证依据，在临床大规模使用前需要投资进行广泛的临床研究和专业化学术推广。这时江苏A公司选择了大猪的“领头羊”角色，在资源并不充裕的情况下，首先投资在全国进行大规模临床研究，在各种学术会议上进行高频率的学术推广工作，他们希望借此成为该产品市场上第一品牌，拉动销售，坐拥天下。这时作为小猪的其它企业则用较少的资源悄悄开展了全国的招商布点工作。等到该产品在全国普遍使用的时候，作为跟随者的山东B制药公司已经占据了千家以上终端。这时江苏A公司如梦初醒，但是为时已晚，同一产品在已经有产品在院的情况下，取而代之，谈何容易？目前全国市场该产品销量已经超过1亿支。江苏A公司市场份额不到15%，而作为“小猪”的山东B公司销量在4千万支以上，占市场份额40%。山东B公司也因为这一产品的成功销售带来的高额利润而得以在短期内快速扩张，从一个名不经传的小企业一跃成为国内前百位的大型制药企业。这是一个典型的“智猪取胜”的案例。

     那么“智猪博弈”中的大猪结局是否就无解了呢？我们现在来改变一下游戏规则，假如大猪在按动按钮之前，先给食槽上一把锁，这样即使食物落下来，在大猪吃到之前，小猪也无法吃到食物。也就是说，上面案例中江苏A公司在投资临床研究之前，应该先投资全国大规模医院开发，把目标市场终端位子先占据，在此基础上再去投资临床研究。那么今天的某产品市场份额就会君臣易主，完全是另一个局面了。这种叫好不叫座；前人栽种、后人收获的产品品牌案例还有很多很多。

     以上案例告诉我们，对于一个有n多个企业在相差时间不长的时期内同时上市某一仿制药时，无论是实力雄厚的老大领头羊还是实力弱小的跟随小弟，大家都要审时度势，制定正确的上市策略，才能实现自己的营销目标。对于实力雄厚的大企业而言，在新品上市后，只要存在同一产品竞争可能，首要任务是大力开发医院，“占位“才是王道。否则有可能为他人作“嫁衣”，前人栽树、后人纳凉。即使你有足够的资金预算，你也要把工作重点放在“占位”上，把上量放在次要因素去考虑。对于实力弱小的企业而言，能够抓到一个不错的仿制药产品也绝非易事。先不要盲目投入大量市场费用去做什么上市临床、高大上专业化推广活动之类的事情。而应该设计好“跟随”策略，如果不能在全国市场，至少在局部区域市场利用自己客情优势“尽量占位”。把投入资金大，投资回收期长的大规模临床研究和专业化学术推广活动交给“大哥”去做，坚信总有“坐享其成”的一天，也许一不小心，你就自然而然成为市场这一产品销售份额的“leader“。

     本文为中睿医药商学院原创文章，转载请注明作者与出处。

    

     分享医药行业智慧，解决企业营销管理难题

     欢迎关注“中睿医药商学院”

    

    

    http://www.duyihua.cn
返回 医药行业EMBA 返回首页 返回百拇医药