鸿翔一心堂：企业管理者要勇于成为首席破坏官！
2015/7/31 医药行业EMBA
现在是一个巨变的时代，我们每一个管理人员都面临一个问题，在这样一个时代、这样一种社会环境、这样一种变化的世界里，我们到底应该怎样去面对很多现有的东西，如何定位我们的角色？如何去改变我们自己？
在第一天的课程中我讲到蜕变，蜕变讲的是企业，讲的是我们这个组织应该怎样去变化，但是在这个过程中，我们企业中的每个人应该怎样去做？这个问题很多人都很迷茫，很困惑。
很多人想这个时代我是不是不行了，该被淘汰了？或许有些人想这个世界会变到哪儿去啊？我守着自己的一亩三分地，暂时应该不会有问题，其实我们都面临这样的问题，从我自己开始，包括副总裁、总监、总经理及区域经理，我们都面临这样的问题，我们的未来何去何从？未来我到底要成为怎样的人？我怎么去面对我的职业，面对未来职业的成长，面对未来的工作？
这一切都是需要我们思考的问题。今天我给大家分享这个题目，就是要从这样一个角度去帮助大家思考我们自己的未来，怎么样去做一个CEO。
首先给大家解释一下，从一个CEO变成一个CDO，CEO大家都知道，它的严格定义是指董事会与经营团队的链接者，在经营团队里他代表董事会这样一个角色。他是代表董事会去管理经营团队，他是经营团队的代表者，在经营团队中他是董事会的代表者，在董事会里代表经营团队的。这就是CEO。我们中国人喜欢叫总裁，西方叫CEO，所有者与管理者中间的衔接者，这是狭义的。广义的CEO再延伸一点，可以是经营团队的管理者，领导者。你是一个省级公司的总经理，代表集团行使CEO的职权。
什么叫CDO(Chief Data Officer)？
CDO即首席破坏官。他是随着企业不断发展而诞生的一个新型管理者。对公司现有的经营模式、秩序，规则、文化的一个破坏者，也是创新的主导者，这就是首席破坏官。在这个全新的时代，前沿的经济学家、学者提出CEO不单要做CEO，而且还要学会做CDO，CEO是常规的、过去的经营管理者，但现在成为一个CEO可能比做一个常规的CEO更重要。这个CEO就是要成为一个首席破坏官，你成为首席破坏官，你这个企业才真正有生命，才真的会活下去。
全球的很多大型企业为什么倒掉呢?东芝不行了、柯达、摩托罗拉倒掉了，因为这些公司里面没有CDO，他们的CEO没有成为CDO，他们首席执行官没有成为首席破坏官，这就是这些企业倒掉的最主要原因，他们的首席执行官就是个守护者，他没有成为一个破坏者。他们始终坚守着过去原有的一套东西，兢兢业业地去做，你如果从他们日常经营管理的各个体系来说，找不出任何问题，他们的质量管理、流程管理、成本控制、生产问题、人力资源各方面都是全球顶尖的，都没有任何问题。
自己对自己这样的要求其实不够，我们需要整个团队都有CDO思维，一个企业的变革一定是整体的变革，他无法通过一个局部的变革或者上面的变革完成这个过程。变革之所以困难，因为变革一定是从上到下、整个体系、全面的变革最终才能完成。
而我们现在面临的问题是我们总部在做各种各样的变革，但是下面没反应，为什么我们推的很多变革，下面都没动静呢?
因为我们现在的大量管理人员他依然是个CEO，不是一个CDO。我们企业真正要完成变革，我们的一线管理人员、首席指导者、各个层次的领导者，一定要有这样的理念，才可能完成这样的变革。所以我讲的要成为一个CDO，不但要能守护现有的各种经营、完成正常的销售指标、毛利指标等，同时要成为一个变革者的角色，学会对现有的秩序、经营模式、规则、文化一系列作创造性地破坏，要成为创新的主导者。
从CEO到CDO 这个过程中，我们要做什么事？
首先我们要确保经营并推动变革，这是CEO和CDO同时肩负的事。同时CDO不是麻木的破坏者，而是有序的破坏者，必须要学会平衡和创造，在确保经营的同时去推动改革，这就是难题。既要维持正常的经营秩序和经营成果，同时要不断地去推动新的改革，就这就是我们要面对的问题，所以未来的领导是越来难干，越来越辛苦。在维持现有体系的同时又要去破坏，创造性地破坏一些陈旧的模式。
为什么要成为CDO？
德鲁克的《不连续的时代》中提出其实这个社会的发展是不连续的，一定会持续性出现断层式的变化，我们一定要放弃连续性假设，我们所有的企业管理者都喜欢连续性假设，我们一心堂的发展会持续发展下去，我们现在有3000家店，我们的利润会持续发展下去吗?突然之间这种连续性也会中断，我们一定要放弃连续性假设，任何企业都不要理所当然地以为企业可以持续性发展。全球所有的顶尖企业很少有连续性发展的，都是到了一个阶段，突然断层，连续性的假设并不存在。为什么呢？最基本的就因为世界在变、技术在变、消费者在变、竞争对手在变。在这个变的过程中，连续性会中断。
断层式变革，全球这么多年始终在变革，技术环境发生巨大的变化、消费者需求、新产品都在发生变化。现在我们讲互联网时代，其核心就是一个技术变革，这个技术变革导致整个社会的变革包括生活、服务、需求、消费、产品的变化。现在互联网的变革就是断层式变革，我们正经历着这场变革，变革才刚刚开始。
上个世纪90年代到现在，20多年的时间互联网时代正在发生非常深刻的变革。从工业革命、电子革命、我们可以想象10年后、20年后、30年后会变成什么样?如果我们不去改变、10年后、20年后、30年后我们会是什么样?我们还存在吗?互联网时代影响着人们的生活方式变革，道德准则、社交方式、都发生很大的变化。这是不以人意志为转移的变化，变化到我们无法想象的程度。我们必须面对这个社会的变化、面对技术环境正在发生变化、消费者需求在发生变化、产品和服务发生变化、只有真正地了解变化、理解这些变化、找到方法去顺应这些变化，在这些变化中找到企业新的发展机会，我们才能在未来成为一个新的领导者，才能够始终立于不败之地。
断层式的变化，意味着一定有人从断层掉下去，一落千丈，已经有很多大企业为此一落到地。我们会不会呢?任何企业都会，所以这就是我们必须面临的问题。
我们过去的很多优势在未来会变成劣势，比如说鸿翔一心堂是重资产公司，我们的资产就是门店，将来有一天门店没有价值，很难取舍。
现有的市场，最早的数码相机发明者柯达，他把新东西锁起来，不让别人知道，为什么呢？他舍不得原有的胶卷市场，他不敢替代现有市场。但是对别人来说就是重大商机，结果柯达就这样完蛋了。我们的优势变劣势还有不适合的员工，他们拖企业变革的后腿，他们固有的思维方式、习惯、拒绝害怕变革，他们阻碍变革，因为这样的变革跟他们的技能、思维习惯、技术是冲突的。
没有优秀的员工，只有适合的人才。人才不是看学历、不是技能、而是最适合你现有业务、模式的就是人才。人才对每个企业是不一样的，一个数学家跑到批发市场会是人才吗?不是，人才有针对性，适合的业务、经营模式，不适合企业发展的都不是人才，爱因斯坦来我们公司也不一定是人才。人才有相对性，有时间阶段性，过去适合的，并非现在适合、未来适合。过去的成功模式变成未来的失败原因，原有的商业模式是高毛利方式。
原来的企业能力被错误的用在新的商业环境中，我们很多员工很擅长推荐总代产品，但是如果强买强卖，蒙骗顾客，顾客体验不好在未来就是失败的。在消费者民主的时代，商业民主时代，消费者的主权越来越大，在过去时代，卖的人信息远远超过买的人的信息。而现在买的人和卖的人的信息越来越一致，信息不对称的时代已经过去。我们还有一个技能，我们开店很多，如果未来不需要开店，我们这种开店能力就没用了。其实不断开店，开得越快，死得越快，舍不得开店能力，尽管我们线上、线下已经打通，这种错误的模式消耗巨大的企业成本。所以公司鼓励乡镇开店，而不是在同一个地方加密开店。
企业能力和个人能力其实都会折旧，很多人对能力折旧没有概念，你以前的战斗力爆棚，但是在新的环境下很可能折旧。比如说你拓展经验很丰富，但是在未来需要的新型能力，可能是需要线上、线下一体化的构建能力。比如营销中心，对云南各大纸媒有丰富的经验，资源能力。但《生活新报》倒闭了，资源经验也就折旧了。另外一方面我们不投纸媒，他在报纸方面的所有技能折旧为零。
如何成为CDO?
首先要有遗忘力，遗忘比学习更难，忘记很痛苦，但忘掉才有新生活。并且要有组织的遗忘，有策略的遗忘。不能沉浸在过去无用的、没有价值的世界里。
其次，要学会断层管理，这个断层管理难度很大，断层经营如何延续、断层利润损失如何控制和弥补、断层文化发生变迁，这都是我们所有的CDO必须掌握和面对的问题。变革之所以困难，其实在于企业经营是延续性的过程，但变革是个断层，这两者之间如何融合这是非常难的。怎么做断层管理?作为一个CDO必须要面对的问题。
还要学会攻击自己，一个CDO首席破坏官，很重要的一点，就是学会攻击自己。很多世界级优秀企业之所以垮掉，就在于他们不敢攻击自己，你不攻击自己，不代表别人不会攻击你，自我攻击，自我对抗还有一线生机，你始终躺在温床上睡大觉，别人攻击你是必然的。这个世界永远都是竞争的时代，永远是对抗的时代。你不攻击自己，你就把攻击的机会留给别人。你攻击自己用的是新的价值取向和思维模式，被人攻击你就完蛋了。当你完成这个自我攻击的过程，你就活下来。当你被别人完成攻击的时候，你就死了。所以放下担心，(担心侵蚀主要产品、担心客户流失、担心获得稀释)这个过程必须在一切改变前改变一切。大家知道金山软件，他本来可以攻击自己，但是他没有，结果被360攻击了，360起来了，现在360很赚钱，他用流量、导航赚钱，商业模式变了，所以金山跨了。企业价值需要再创造，商业模式需要再创造。这个过程要在一切改变之前去改变一切，这才是生存之道。
再有要创造性破坏，很多破坏无法改进，而是一次性摧毁，渐进主义是创新最糟糕的敌人。打破企业控制系统造成的“防卫机制”，创造性地破坏，建立新的防卫系统。
只做进攻者，孙膑兵法有个原则就是必攻不守，一个CDO新时代的企业领导者，防守是没用的。现在整个商业结构发生深刻的变化，不能再做垂直电商了，归根结底，我们的本质是做零售的，以云南为基地，我们要全面大举进攻医药行业，将来我们全流通，我们会跟阿里巴巴、京东大战，京东、苏宁以前是做家电的，现在什么都做，路是一步步走出来的，不管如何，我们不会死守医药行业，那样只会坐以待毙。进攻技术永远优于防守技术，进攻比防守更难，成为优胜者，必须掌握进攻技术。所以我们的原则是不停地进攻，只做进攻者。
做一名CDO，必须追求卓越，坚持高品质，永远拒绝同质化，一定要不断创新、不断改变。做别人不明白的事，很多人不思考、随大流，当你弄明白别人不明白的事，你就去做别人不明白的事，你就成功了。这个世界绝大多数人都不是明白人，找到别人不明白的事，等你做出来，别人才看明白没用了。超越极限，每个企业每个人都有极限，你要清楚判断你管理极限在哪里? 当我们不断超越极限，超越过去的技能，超越过去不会的事，我们就进步了。
真正的分散管理，其实就是去中心化，公司未来的发展不断地去中心化业务板块、商业模式等。同时我们要建立特种兵组织，小而精，符合专业技能的团队。未来我们企业的经营目标都是特种兵组织去打拼，我们会有越来越多的各种专业化的特种兵组织，去攻击新的靶向目标。同时建立学习型组织，培养选拨创新人才，适合的才是人才，建立创新的文化，发现创造者，重用创造者。
很多时候我们的问题不是出在改变上，而是在执行上，我们的目标越来越动态，原有目标应做什么调整?新的目标是什么？设立新目标的原因和必要性是否匹配?其次重建绩效体系，原有利润贡献结构如何调整？新业务的利润增长点在哪里？
在公司变革过程中，我们需要强有力的执行，你不用去想，零售行业执行力是第一位的。
去做，一切行动听指挥，先统一，再创造；先标准，再规划；按这样的标准去做，今天我们面临大规模的变革，在这个过程中同样重新去谈很多过去的问题，再谈我们的执行力。
因为有很多事情，你不明白，我们在座的很多管理人员，你不明白，你就不要自己瞎琢磨，你去做就行了，这是我们要讲的问题，去做。公司认定的事，我们去做，快速推动，现在我们的体系比以前的庞大得多。现在3000多家店，已经增加10多倍了，所以执行力难度也大得多，我们要不断地学习快速更新我们的目标，确定目标，我们迅速更新，迅速执行，原有目标是什么，根据战略变化，调整目标，去执行。
每个人自己要创造一些新的目标，我们集团也会下达一些新的目标，其实每个人都会面临成为一个新的CDO角色，集团不可能设置详细的目标下达给每个子公司、每个分部、每个人。所以做为什么要大家学习做CDO，因为一方面你需要去执行公司下达的改革措施，另一方面你需要思考作为一个首席破坏官，你应该建立些什么新的目标去实现，以适应你所管理的团队的改变。同时你要思考设立这个新的目标原因是什么，新目标实现的资源是否匹配。公司各管理人员可以创造性地做一些事情，集团会给你们匹配资源。
再有重建绩效体系方面，原有利润结构如何调整，新业务的利润增长点在哪里？
商业模式的赢利模式在什么地方？
变革的目的是为提升新的经济增长点、创造新的销售、对对手形成全新的打击、这些在什么地方？
非盈利关键目标绩效怎么来考核？
很多变革不是带来现金的利益，那么他到底带来什么呢？
带来的应该是顾客的满意度，有可能是带来顾客的流量，很多电商每天都在做，做来做去他没赚钱，他只带来一些注册人数，带来访问量，没带来收益，这是现在电商普遍面临的问题。没形成利益转化，怎么评估这个利益指标呢？
在重建执行力方面，变革阶段的首席执行官，执行力绝对是极其重要的，没有执行力，一切变革都是空话，所以执行力，永远作为任何一个企业的关键。
执行力怎么达成呢？
第一步要达成战略共识，今天我在这里讲就是要达成战略共识。大家都要明白我们面对的什么样问题，我们有什么样的解决方案，我们要改变些什么?在改变的过程中，企业要改变什么，你所管理的团队要改变什么，你自己要改变什么?没有战略共识，我们做的事情不可能形成合力。今天我们希望就是形成战略共识，从上到下统一目标，团队越大，战略共识越重要。在流程再造方面，战略驱动、业务驱动、管理驱动、顾客需求驱动。人力资源结构的调整需要认同新战略的人，与战略需要的能力匹配的人、有创造力的人。
哪种企业采用哪种股权结构，用股权建立参与新的生态圈，企业内部风投，员工内部创业，特殊人才的激励机制，现在很多人才不叫才，他叫人力资本，他就是财富。非主营业务的探索等。专业项目要改变工作效率的薪酬绩效，业务专业细分，内部部门PK专业公司。同时刺激也很重要，调动员工激情，在这个过程中不断激化公司内部，后续我们会想各种各样的办法去激活员工，怎么样激化员工的创造力。合作伙伴方面，内部合作机制，内部与外部合作机制等。我们会不断找出新的方式激活整个企业，让员工更加有激情、更加有创造力、更加能够应对一个全新的世界。新业务与现有业务交叉点的利益取舍，交叉性业务怎么做?标准是什么?顾客变动风险管理，在新旧业务过程中，顾客有什么变动?不管怎么变革，万变不离其中，就是不断地去创造更多的顾客，满足顾客，不断实现顾客的价值最大化。一个顾客获得的收益，获得的价值，企业再从顾客身上获得价值。
公司间的利益冲突和管理，这个也是需要去处理的问题。
另外变革进程管理最后是跨界的极限，各种变革最佳的时间点在哪里？比如说云南市场，做早了晚了都是不对的，这个时间点是需要认真判断。变革过程如何安排?最后跨界的极限在哪里?我们的行业风险，新业务模式极限在哪里?我们药品业务做到什么程度，哪些业务可探索?一个CDO在创造性破坏过程中，他一定是有规则的破坏者，也是一个理性思维的过程，一个创造性的破坏者，他不是疯子，不是愣头青，他是一个非常理性、非常有原则和有底线的人。他一定很清楚他该走到哪里?不该走哪里?他的极限在哪里?公司经营的产品外延在哪里?不同的产品经营以什么方式做？
打破旧模式，我们的各种融资方式，都发生很多变化。对资本的管理，从市场来看，需要考虑区域市场、发展模式、商品所有权、物流体系、服务理念方式、营销活动、人力资源、行政管理等所有这些都可以变革。
今天讲的核心只有一点，就是希望整个团队真正去思考，让自己成为一个能够适应未来社会的人，能够胜任改变的人，并且最后引导改变，一个CEO是一个能够引导改变的人，一个CEO是一个能够适应改变的人。
我更希望大家成为一个CDO，能够引导人的改变，引导你所带领的团队发生很多很多创造性的改变，从而为整个公司的未来去创造无限生机，为我们企业适应全新的时代去不断地探索；从而让我们最终能够实现真正意义上的企业第三次创业；从而为我们企业能够成为一个伟大的公司而努力；能够让企业走向一个又一个的辉煌；从而创造属于一心堂的、属于中国药店行业的历史!
本文来源：一心谈药。作者：赵飚。
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