销售团队管理进行时——“不听话”的下属
2015/8/20 医药行业EMBA

    

    

     当我们经理人带领一个团队面对千斤重担时，都希望团队上下拧成一股绳，承受住压力尽早地完成企业分配的任务指标。但是在现实团队管理中，下属因为各种原因对我们主管的管理措施采取不合作的态度和行动的情况却是屡见不鲜，我们经理人不适宜武断地采取简单的强制管理措施，真是这样做了，感觉当时挺痛快，但是对我们今后管理团队的沟通层面来说就会有很多障碍产生，如下属会因为自我保护心理不愿意和上级坦诚交流。对于新任主管来说，解决下属“不听话”的现象应该系统有步骤地来处理，下面我们就来分享具体的做法。

     第一、有意识地分析下属产生抵触心态的的原因

     我们常说“理解万岁!”，但是前提是晓得事情发生的缘由，下属“不听话”是否有自己的苦衷呢？我们都当过下属，在销售工作中面对各类困难和问题没有苦衷是不可能的，下面这些苦衷也许能帮助我们更好地理解下属。

     1、遮丑心理

     我们每位同仁都希望能报自己最好的一面展现给别人，同样，在自己的上级面前，我们也希望自己在上级眼中是一位能力强的下属。有些下属会在工作中，对我们要求的工作进度出现延迟现象。例如，很多工作报表要求在规定的时间上交，但是团队中总有少数成员拖沓不交，直到上级发火训斥才慌忙递交上来，为什么会这样呢？这些少数成员在做报表时究竟遇到了什么样的问题让我们主管如此烦躁？只要细致地观察和思考，我们就会发现，延迟上交的报表在质量上也是频频出问题的；一位下属的账单经常被企业财务部门退回来，经过了解问题出在这位下属对财务政策和流程没有全面学习，自认为报账单填写很简单，后来在上级的要求下，下属学习了财务政策后制作的报账单就没有出现频频被退回的现象。很多人在时间管理能力上都存在缺陷，把本应该不急的事情变成紧急的事情来办理了。

     2、下属不了解工作内容的重要性

     当我们主管意识到某项工作的重要性，因而会要求下属完成这项工作计划的进度，但是下属并不完全了解该项工作在团队层面上的重要性，尤其是关乎主管重要考核的工作。下属反而会以为上级对自己的工作不满意，较强了监督和跟踪的力度，在内心会产生逆反心理。

     3、下属对工作指标不认同

     下属会根据自己区域的销售潜力、自己评估的资源来粗略的判断上级给自己分配的任务指标或工作目标。如果主管不顾及下属判断的依据是否合理或者提供令人信服的区域数据，强行让下属接受指标，下属在保留自己意见时，以不认同的心态对待工作的话，在接下来的工作中，会因为碰到各种困难和问题而加剧与上级之间的矛盾，对抗也会逐渐升级。

     第二、有计划有步骤地解决问题

     1、解决下属遮丑心理

     在重视人情关系的中国，管理员工需要构筑多层次沟通途径，所谓多层次沟通途径，我个人认为具体是指责任分担、合作分工、优点欣赏、提升培养几个层面来沟通的，面对下属遮丑心理我们首先要构筑优点欣赏沟通途径，在与下属沟通工作时，只要工作与下属的优点有关联，就可以利用各种方式给予肯定和欣赏，建立下属在上级面前的自信心，这也属于我们常说的面子的话题；下属有优点必然有不足之处，在与下属沟通其缺点时，要掌握的技巧是，先不要急于给下属贴牌，“你有什么什么毛病，你有哪些哪些不足”，而是就事论事，可以这样说，“一般人要做这项工作，如果工作进度总是延迟，可能会有这么几种原因，一是拖沓习惯造成的；二是碰到特殊原因没有及时解决；三是该项工作难度实在太大；你目前的工作也出现了延迟，你觉得问题出在哪里呢？”当下属没有说出其工作进度延迟的真实原因，我们再利用信服的证据来补充原因所在，并结合职业规划来说明我们要求下属要进行提升的内涵之意。

     2、让下属了解工作内容的重要性

     这个就要构建责任分担、合作分工的沟通途径了，虽然我们主管和下属是上下级的关系，但是我们的工作都有各自的责任，例如上交工作报表，我们主管要明白地告诉下属，我们要根据下属的报表内容做整个团队的工作报表，汇报给上级，而且上交报表时间与报表质量的要求会比下属所作的报表要求更高；另外，主管的报表也反映整个团队实力的一面，所以及时完成报表不仅仅是个人工作的一部分，也关乎整个团队的运作。让下属了解工作内容的重要性还有一个很重要的核心要素，那就是与下属的利益联系，即使是团队获得大的利益，如果与下属分红毫无关系的话，下属也不会重视，这与奉献精神无关。对于各类工作积极进去并获得收获的下属，要让其分享可复制成功的内容，形成团队欣赏和激励个人机制。

     3、最大限度地提供工作指标合理的依据

     销售指标是带有压力的，指标的合理性包含指标具有一定的挑战性，如果我们设定的指标很容易完成，让下属轻松拿奖金，奖金就失去了意义，对于企业来说，主管的职责没有到位。其实，很多下属对指标合理的异议主要在于潜力的考量。有一个例子很有意思，一家医药销售企业的某个区域团队，连续三年都超额完成任务，而且增长率分别为45%、62%、73%；每年上下级在沟通任务指标时，作为下属的主管认为指标不合理，反弹心理很激烈，上级会用很多数据来说明指标的合理性，主管也是半信半疑地开始了一年的工作，主管对于自己的下属解释任务指标的分配时，是以企业开始重视该区域，并强调重要的区域分配的资源也相对多，选人用人的机会也大得多等观点来鼓励下属拼闯；三年以后，该区域从无足轻重成为企业重视的区域，团队成员成长很快，薪资收获颇丰，买车买房结婚育子喜事连连。我曾经问过这位主管，当上级交给你一份看似不可能完成的任务，你每次都能超额完成，你的信息来自哪里？主管分享道，其实越到最后，还是上级提供的销售数据让人有了最初的信心，因为上级用数据告诉我，你的区域处于开发阶段，同时企业提供资源又是最好时期，只要顶住压力，坚持勤奋工作，一定会有收获的!千万不要等到整个市场环境低迷，资源匮乏，而你的区域又很弱小，你说企业会保住你的区域还是砍掉你的区域呢!

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     来源：中睿医药商学院。 作者：于长震。

    

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