销售指标并非越高越好，要调整对指标的感受
2015/10/12 医药行业EMBA
指标的压力只是在一个范围内有效，超出这个范围，实际销售会不增反降。销售经理在指标管理中的一个重要任务就是找出并调节有效指标“范围”的上限。用讨论、培训及激励来刺激团队的舒适区和极限区的调整，慢慢改变团队对于指标的感受。
销售指标并非越高越好
每个公司的奖励制度可能不一样，但是指标达成率是较为普遍的一个奖项。那么，在销售相对固定的情况下，指标越高，达成率可能越低，销售人能拿到的奖金就越少。这就把经理人和销售人推向了利益的对立面，即经理给销售人订的指标越高，就相当于在从下属的口袋里掏钱。
我曾在一次聚会上遇到一位从经理人上成功转型的老板。言语之间对于再也不需要接受老板的指标而颇感轻松，但是口气一转，又感叹人心不古，抱怨团队不像自己当初那样坚决地接受公司的指标。有人就看不过去，挑战说：“你当初那么讨厌指标，为什么自己还要给团队订指标？”老板坚持说：“团队不逼是不行的。”一个人这么看待指标，也就不难想象他和团队讨论指标的“热烈”氛围了。
有人说过：“最好是不要给我指标。我保证，你就是不给指标，我也会认真做，绝不偷懒。而且，因为没有指标的干扰，我还可以轻装上阵，做得更好。”
也有人提过这样的命题：如果没有时间限制，人会做成的事情是更多，还是更少？回答这个问题也很简单：“多少事，从来急，一万年太久，只争朝夕。”有时间限制的业绩，就是指标的本质。
指标存在的合理性是不容置疑的。但是指标的有效性如何管理？指标肯定不是越高越好，也不是越低越好。指标的存在，只有一个意义，就是实际完成更多业绩。可问题是，如何有效地证明指标的有效性？很难，只能说，在一定范围内，指标越高，实际销售也会越高；超出了这个范围，指标越高，实际销售反而会越少。可是，这个“范围”在哪儿？这个“范围”是不是可变的？
曾经遇到过一个销售总监，他特别信奉高指标的力量。每个季度，他最大的兴趣都是给销售团队一个高指标。一旦这个指标被团队接受，他就高高兴兴地向自己的老板报喜去。团队里有人跟他吵：“指标越高，实际销售就越高吗？”可是他并不理会。
开始两个季度很有效，实际增长果然惊人，他成了老板眼中的英雄。再后来，团队销售业绩就到达一个平台，再后来竟然急转直下，因为越来越多的人因为“够不到”最低起奖线而索性放弃。问题是，指标的最高耐受点到底在哪里？这个点是可变的吗？销售经理在指标管理中的一个重要任务就是找出并调节有效指标“范围”的上限。
调整的不是指标，而是对指标的感受
指标是一个管理工具，这一点也毋庸置疑。如何使用这一工具是销售经理的职责。指标是“表”是“标”，管理市场、管理客户、管理资源的使用才是“根”是“本”。不要把指标讨论当成菜市场上的相互“压价”。
如果说和上级经理就指标进行沟通是一种信心的传递，那么和团队沟通指标更是一种信心的传递。什么样的指标是高？什么样的指标是低？每个人都会有不同的判断，同一个人在不同的阶段，对同一指标的感受也不同。这和开车是一样的，刚开车的时候，同样的路况车况，80码的速度也会觉得很快，熟练了以后120码也不觉得快。这说明每个人对速度的快慢感受是不同的。销售经理和团队成员在就指标进行沟通的时候，就是要以这些感受为起点，弄清楚这些感受背后的事实真相，从而调节对指标高低的感受。
问题往往不在于指标本身，而在于对指标的看法。优秀经理人在分配指标的时候，总是会精心营造出一种讨论氛围。在这个氛围里，你会充分体会自己已经拥有的改变市场格局的实力以及继续改变市场的信心；团队深深沉浸在市场、客户、对手和业绩的事实中，而不是猜想的恐惧里。在这个以事实为依据的沟通氛围里，没有人说“不可能”。因为说“不可能”需要的依据，比说“可能”要难得多。
在这个讲究“知己知彼”的氛围里，有明确的市场分析、未满足的市场需求以及需要改变的客户行为；竞争对手不会被夸大，客户将被恢复原貌。结论变得很明确：很多方法需要熟练，很多资源还没有充分使用，市场空当很多，总之，我们可以做到更多。这在一定程度上再造了团队的“舒适区”和“极限区”。
除此而外，不断地培训加上清晰的激励手段，也能刺激团队的舒适区和极限区的调整。所谓“重奖之下必有勇夫”大概就是这个道理吧。人在不同的状态下，对指标的感受都会有不同，原本高不可攀的指标，也会随着对市场、产品以及对手的深入了解和把握而有所改变。
让每一次的指标设定，都变成一次对客户、对手、产品知识以及市场策略的检验，业绩面谈就会逐渐变成团队的常规管理活动。指标这个话题将会变得不那么敏感，指标设定也就不再那么为难。
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来源：中睿医药商学院。 作者：仲崇玉。
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