医药销售新经理成功着陆之管理有“道”
2015/10/16 医药行业EMBA
众多的新经理、新主管，作为一名一线医药销售人员，他们能够出色地完成个人的销售工作，客户喜欢他们，同事和上司也认同他们。他们的提升所有人都认为是理所应当的。但是，一旦他们接受了团队管理的工作，却好像掉进了职业的“黑洞”：
都说当领导了，有权了，可除了管的事情越来越多，权威感压根就没找着
昔日亲密的同事仿佛一夜之间都站在自己的对立面。
原来只需要自己努力就能完成指标，可现在上面的指标频频增加，下面的抱怨声声入耳，如何才能够提高团队成员的执行力，保证整个团队绩效的有效达成?
团队成员中销售做不好的破罐破摔，销售做得好的又时时刻刻受着橄榄枝的诱惑，而更多的成员得过且过，如何才能够激励所有的团队成员积极努力，突破瓶颈而且能够长期效力？
面对以上这些情况，新经理会感到沮丧、郁闷、没有自信，影响自己的工作绩效，更为糟糕的是会将这种负面效应转移给整个团队，阻塞了整个团队的绩效提升。
如何应对这种情况？
笔者将借助易强这个新担纲的销售经理，在这里给我们身处“黑洞”中的新经理们分享作为一个新的管理者的些许“道”与“术”，希望能够帮助我们的新经理穿越“黑洞”，成功着陆。
易强履职记之一 —— 登上管理舞台
32岁的易强是AAA医药公司的销售人员。他仍然非常清楚地记得2014年12月底他的直线上司与他的一次谈话。在这次谈话中，他被告知由于自己的优秀的业绩由销售专员提升成为销售经理，从区调到二区任A产品组的销售经理。此时的易强踌躇满志：自己拥有医学的教育背景，又做了8年的销售代表，可以说，一直是在销售领域摸爬滚打。“我了解销售和AAA公司的产品，熟悉医药销售代表的工作。对担任那个管理职位来说，这些就够了”。 易强这么想着，便走马上任了。
像易强一样，几乎所有的销售管理人员都是从基层销售人员提升上来的，此时他们已然具备了丰富的销售经验与积极热诚的心态，他们渴望在走上管理岗位之后，能够把自己的经验传授给自己的下属，用自己的热诚激励自己的下属，在团队中复制无数个自我，这样每个成员都将取得优秀的业绩，从而带领整个团队冲刺高绩效。
1. 经验与热诚是否已经足够?
2. 管理的概念到底什么？
3. 我们应该担当何种角色？
4. 我们应该秉持何种理念与原则才能够更好地担当这个角色？
我们先从管理之“道”谈起。 何谓“道”？
道者，心法也，及明确管理的概念及管理者的角色定位。
我们销售人员关注的实战，而非理论，即使如此，我也会带着崇敬的心情介绍一位大师级人物，是全球管理者顶礼膜拜的对象彼得?德鲁克，管理学之父，在彼得?德鲁克1954年《管理的实践》中提出：管理是一个能把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的团队的特殊过程。
这是相对理论的说法，简言之这个过程就是通过他人干活的过程，并在过程中实施计划、组织、领导、控制四个职能(对这四种职能的具体定义及理解希望未来能够有机会与大家做深入探讨)。在履行这四个职能的过程中，管理者的角色会变得多重化，包含：辅助者、产出者、领航者、教练、合作者、协作者、业务人员等等，而每一种角色都赋予我们不同的价值，同时也需要我们秉持正确的行为理念。
管理的行为理念是什么？回答这个问题主要基于管理的对象。毫无疑问，管理的对象是——人，从老祖宗创造“人”这个字的丰富多彩性我们都可以感知人与人的差异性，其差异性最重要的表现在于价值观的差异性，因此管理之所以趣味无穷在于你不仅要管理事物，而且要管理“人心“，换句话说你不仅要当连长，还要当”指导员“，做到管理天平的平衡，既完成任务，又得到人心。
易强履职记之二 —— 走进团队
按照惯例，易强正式上岗的第一天，大区经理主持召开团队会议并希望在会议上介绍易强与团队成员见面，就此将整个团队正式交给易强。走进会议室，易强就强烈地感觉到虽然每个人虽然都面带微笑，但是似乎对于自己的到来都存有一些戒备，而且成员之间也有一定的距离感，不像自己原来的团队大家相互打趣，融成一片。易强心想：既然自己初来乍到，还搞不清楚状况，而且团队目前状态不是很好(易强已经知道有很长一段时间团队的整体业绩都不好，这也是前任离职的主要原因)，那我也一定要低调行事，这样才能够与大家融成一片。打定主意后，易强便非常“谦虚谨慎”地介绍了自己并表达自己对区域不熟悉、对产品不熟悉，希望大家多多帮助的态度。当易强介绍完自己后，首先看到的是大区经理失望的表情，其次更让他不寒而栗的是感受到了他未来下属的不屑……
凝聚团队
像上述案例中的易强，作为业绩优异的一线销售精英,当你在自己团队被提拔成为一线管理者或去管理其他团队(俗称空降兵)时，最大的挑战莫过于在团队成员面前没有信誉度，同时发现团队成员各自为政，一盘散沙，你无法将下属聚集在自己的周围，换个角度而言即是团队成员不愿意追随于你，也不愿意依附于团队。其原因是什么？
原因在于:
你的团队成员对未来没有信心
你的团队成员不认同你
你的团队成员不信任
你的团队成员没有他们认同的(同时也被其他人赞许的)统一的行为标准？
于是，我们需要思考：易强的低调是否是正确的？易强需要如何展现他的第一次？易强真的已经思考好了吗？对于团队的未来易强有任何的想法吗？
于是，如何才能够构建团队的凝聚力？两个重要的元素引起了我们的注意。
一个是愿景与价值观，另一个便是信任度。
愿景一直以来被我们尤其是基层员工认为是高大上的东西，与我们没有任何的交集，事实上不然，用一个比较接地气的话来诠释“愿景”这个概念，就是“盼头”。想象一个员工进入任何一个组织，如果没有任何的“盼头”，他如何效力于你的团队。
因此作为管理者你需要思考：
你能够给团队成员带来什么？
人家凭什么追随于你？
人家能够得到什么？
你的团队将向何处去？
整合起来就是盼头，就是愿景，他是我们对团队及团队中每个成员未来的一种具体的可感知到的描述。这种描述与团队成员的切身利益密切相关，同时要匹配团队的整体利益。作为任何一个管理者都必须怀揣着这样一个具体的愿景，同时要在不同的场合去向你的团队描述这个具体的愿景，让别人知道你有想法，让别人愿意追随于你。愿景是对未来的憧憬，但是如果只是憧憬未来，而没有积极的一致性的行为去保证她的实现，那愿景就只能是一个美好的，同时是一个管理者不负责任的梦想。因此作为管理者需要思考的第二个方面是你如何保证愿景的实现，你需要你的团队成员采取何种积极的一致性的行为向未来迈进。这种需要整个团队所遵循的一致性行为便是团队的价值观，类似于李云龙给团队所贴的“狼性团队”的标签，你需要思考的是你给你的团队贴什么样的标签？
即使你描述的未来多么美好，但是如果你的团队成员不信任你，恐怕你也无法凝聚人与你一起前行。注意这里的信任不仅指对你人格的信任，同时包括对你能力的信任。因此，一方面需要修炼内在的德行，另一方面需要管理者展现一定的行为。德行方面包括：正直诚信、以身作则、勇于担当，这些与人格特质相关的内容大家从道理上都理解，但是几乎没有一个人能够完全做到，因为需要我们挑战人的本性，因此我们使用了“修炼”一词，并不在此进行过多的探讨。我们将关注一些大家容易忽视但是会对信任产生较大影响的管理行为。
包括：
展现在医药销售领域的才能(协访、绩效谈话、销售会议)
善用权力(为下属争取更多的资源)
让你的下属感知到上级对你的支持
良好的行政工作习惯
信任不是一蹴而就的，但是丧失信任却在顷刻之间!
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来源：中睿医药商学院。作者：杨洁。
作为一名新任管理者，你是否和“易强”面临同样的问题，你又是如何应对，如何在工作中做到管理“人心”和凝聚团队的？
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