医药销售新经理成功着陆之管理有“术”
2015/10/20 医药行业EMBA
笔者借助易强这个新担纲的销售经理，给我们身处“黑洞”中的新经理们分享作为一个新的管理者的些许“道”与“术”，希望能够帮助新经理穿越“黑洞”，成功着陆。上篇我们着重讲解了“道”，本次我们讲针对“术”进行讲解。
何谓“术”？，技能也。
接下来我们仍然透过易强这个角色来体验一线管理者所面临的团队绩效达成难，工作委派难、激励及留人难等挑战，并分别阐述凝聚团队、绩效管理、工作委派及高效激励帮助我们成功着陆的技能。
易强履职记之三——又到了指标分配的时候
周一早上，易强在返回公司的途中，心情异常沉重。上周开了经理主管会议，事实上就是指标沟通分配的会议。正如大区经理王玥所说，今年公司总体指标比今年增长25%，易强的团队由于区域的潜力较大，总体指标增长30%.当然会议也传达了明年的总体销售策略：内源性增长策略及外源性增长策略。理论上现阶段正是公司上上下下年度绩效目标制定的时候，易强接下来也要帮助小组成员来制定他们今年的销售目标和发展计划了，而且更重要的是要保证每个人的目标计划都要能够得到有效的执行，这样整个团队才能完成今年的任务。
绩效管理作为一位销售经理和销售主管，毫无疑问我们既往都是销售领域的“特种兵”，我们优异的销售业绩曾经在团队中成为大家的标杆，我们自己能够游刃有余、从容不迫地管理自己的区域达成自己的指标。但是今天，我们的角色发生了变化，我们不再是“自扫门前雪”，我们存在的意义中最重要的部分是带领团队达成绩效。绩效是什么？部分销售管理者把绩效理解成为指标。这种理解在一定程度上没错，但是如果我们把绩效仅仅看成是指标，进行简单地“分猪肉”式的管理，却往往最终难以达成目标。原因是什么？原因在于我们只一味地强调了销售结果，而忽略了过程(一系列高质量的销售活动)。因此，我们给绩效管理下一个定义，即为：由管理者与销售代表共同决定具体的绩效目标，并且定期跟进目标的进展情况，而奖惩则是根据目标的达成情况来确定，从而实现销售的“自我控制”，进一步提升整体团队的执行力。本着这个定义，绩效管理包含三个重要环节：
在整个环节中，有几个重要的管理行为值得大家重视，也是大家日常销售管理工作中最重要的部分 ：
如何有效地制定绩效目标并通过科学地执行指标分配的流程及指标分配的对话，使得绩效目标获得下属的认同，使团队成员能够通过自动自觉的努力达成目标。;
如何有效地监督下属一系列的销售行为，帮助提升各种销售活动的质量(在这个部分中协访及辅导对话技能成为重要的管理技能);
如何正确地评估各项销售指标，并通过与下属的有效对话帮助下属意识到目前的销售差距，同时调整销售策略并有效执行;
总之一句话：只有有效地完成上述三个方面的管理工作，才能够提升团队的整体执行力，带领团队达成绩效。具体的操作层面的技能希望未来再与大家共同探讨。
易强履职记之四——执行不力谁之过
2015年对于公司而言是非常挑战的一年，基于产业政策及市场竞争格局的改变，公司的销售策略进行了重大的调整。而以城市沙龙获取更广泛的客户基础则是非常重要的一个销售举措，也成为今年考核销售团队的一个重要指标。按照公司的策略，易强这个季度计划举办两次城市沙龙。其中一个大型的城市会由自己亲自操盘。而其中在下月16日的小规模城市会则准备交与下属来独立负责。会议大约20人，两位讲者，围绕产品在疾病使用领域的前沿信息进行讨论。到底将这个任务交给谁？那英能力很强，对团队的大小事情都非常积极，半年前曾经协助推广部的同事组织过大型的学术研讨会。这个任务交给她肯定没有问题。可是当易强与那英沟通时，却遭到了那英的婉言拒绝，理由是她负责的南方医院最近在牵头举办神经病学的年会，支持性的工作比较多，很忙。建议他找孙楠，因为他资格最老，对团队情况和产品情况最熟悉。易强找到孙楠，孙楠似乎非常不情愿，但是由于没有特别的理由，只好答应下来。半个月过去了，孙楠却没有任何的动静，每次易强问起会议 aa安排的情况，孙楠总是以各种理由敷衍过去，眼看着会议时间就要到了，讲者却还没有着落……
委派工作作为一线管理者，我们都清楚，我们需要经常向下属下达任务指令，分配工作，但是我们却发现下属在完成任务执行不到位或者不愿意执行。到底是因为团队成员的执行力差，还是我们在进行工作委派的过程方法有问题？有效的工作委派如何进行？
科学的工作委派首先需要做到的是知人善用。所谓知人善用，就是必须了解你的每一个下属在此阶段的工作意愿度及工作能力，来匹配相应的工作。我曾经邀请学员完成“唐僧西天再取经”的人员筛选，让大家体会工作任务与工作能力的匹配，有趣的是仍然有学员甄选孙悟空，因为他火眼金睛，能够降妖除魔，完全没有考虑此时西天路上已经没有妖魔鬼怪，只需要任劳任怨的沙和尚与充当脚力的白龙马。
从工作的委派方式来说，针对对被委派者的支持及指挥程度不同，有四种不同的委派方式，即：协调员、顾问、辅导员及管理员，具体见下图：
其中的差异性表现在被委派者的决定权不同、对被委派者制定工作策略及计划时的参与程度不同、执行过程中的沟通程度 (听取汇报/提供建议/频率)不同及监督力度的不同，具体的内容我们在未来的学习中继续探讨。
易强履职记之五——更大的挑战
易强是一个工作效率极高的人，一接手区域后，便快速掌握了团队的初步状况。这个团队共五个成员，其中：孙楠：团队资历最老的员工，负责区域最大的一家医院北大医院，尽管到目前为止他的业绩不算太差，但他似乎缺乏一种真正的动力，以至于整个2014年的销售额在13年的基础上没有任何的变化，同时团队贡献率却在下滑。通过了解，孙楠曾是一个非常积极向上、精力充沛且表现突出的医药销售代表，尤其在过去的12年与13年曾经把北大医院的量做好了历史最高点。当前任主管离职时，他曾经向上级主管要求过希望能够尝试带领这个团队，但是公司管理层还是考虑孙楠虽然业绩很好，可缺乏管理团队的潜质，是一个特种兵，所以没有同意孙楠的请求，而是从其他团队提拔了易强来管理这个团队。
面临这样的一个团队，易强真是一筹莫展……
有效激励 美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯通过研究发现，在缺乏激励的团队中，员工的潜力只发挥20%~30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%~90%。可见，在团队管理中，每一位员工都需要被激励。
考察人类激励理论，除了我们两个经典的激励理论：马斯诺需求理论及赫兹伯格的激励双因子理论之外，还有期望理论、强化理论及公平理论，但是无论是哪个理论，其中可以发现一个共同的基本原理：人们愿意做那些能够从中感受到价值，满足需求及期望的事情。
我们必须针对员工不同的需求及期望实施不同的激励行为。还必须强调的是，如果一味地满足员工在薪水、报酬、职位等我们称之为保健因子方面的需求，激励资源永远是有限的，因此更重要的是发掘激励的内在源头(激励因子)，激发员工从工作成果以及正面反馈中获得成就感，培养员工对工作本身的兴趣度及责任感、给员工提供更多的学习发展机会等等。具体的行为包括：
始终保持亲切、公正及尊重的态度
保持团队成员之间公开坦诚的作风
为医药代表制定切合实际的销售目标。
要讲究表扬和批评的策略。
尽可能地利用各种场合来提高医药代表对工作的兴趣。
设立竞争机制并保持适当的淘汰率。
利用各种合理的机会促进他人职业发展
为团队成员争取资源
激励是一门科学，作为制药企业的领导，只有掌握了科学的激励方法，才能调动医药代表的工作积极性、主动性和创造性，才能为企业的销售工作创造良好的条件。
后记：当我们每个人怀揣着梦想步入职场，成为主管经理可以说是成功道路上的一次飞跃，我们为自己取得的成功而欢呼雀跃，我们为自己取得的成功而骄傲，但是伴随着成功的喜悦，挑战随之而来，我们发现在新的起点开始迷茫、焦虑与痛苦，更可怕的是我们开始怀疑自己的能力与选择的方向，甚至我们会回到原来的舒适区。我想说的是在一个你尚未适应的新环境中，你感到的诸多不适是正常的，一定不要怀疑自己，而是要问自己这样一个问题：为了下一个成功我努力了吗？这篇文章写给哪些迷茫中的管理者，尤其是准备努力的新的管理者，她不是完善的管理解决方案，只是就新管理者遇到的一些常见挑战的浅析，希望能够给到大家一些启发，帮助我们的管理者穿过管理的“黑洞”，成功着陆在新的岗位。
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来源：中睿医药商学院。作者：杨洁。
作为一名新任管理者，你是否和“易强”面临同样的问题，你又是如何应对，如何在工作中做到管理“人心”和凝聚团队的？
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