【管理】销售这批马为何拉不动企业这架车
2016/7/19 医药行业EMBA
来源：医药地理
编辑：徐文豪(微信号：ZRXK-XMT)
在当下的制药企业，为数不少的销售业务员、地区经理、销售经理、销售总监直至企业主管销售的高管或多或少都会存在以下这些一致的疑惑甚至抱怨：企业销售目标越来越高，销售团队得到的理解越来越少，销售得到支持越来越单一甚至成为一只孤雁，销售需要企业及其不同专业和职能部门解决的问题越来越没有回复。而在企业决策者和非销售部门的反映则是另一番感觉：这么好的产品为何销售总是上不去？同一个产品为何别的企业做得那么好我们企业为何做不上去？销售主管和业务人员的收入越来越高但是增长为何幅度越来越小？销售完不成任务为何从来就不找自身的原因而总是将问题的症结派给生产和技术甚至质量管理部门？为何销售部门人员离职率远远高于企业其它部门和单位？等等。
由于有这样大的认知反差，所以在企业方面才会有以下一系列现象出现：
企业决策者总是对频繁招聘进来工作半年甚至三五个月的销售人员、主管甚至销售高管不满意，所以就不断地淘汰没有达到业绩目标的销售业务人员和主管，不断补充新的销售人才，民营企业人才不行就从跨国医药巨头人员中选，甚至从做得好的制药企业定向招聘。为数不少企业决策者总想找一位销售方面的“神”，能够盘活其存量产品资源，实现其做大的梦想。但是这样做的结果往往是人才走马灯似的换，销售规模却不见明显起色，有的长期徘徊，再有其它失误出现时则断崖式下降和人才流失。
也由此诞生许多“神”一样的培训，这些培训教企业及其销售主管如何做政府事务，如何实现销售突破，如何管理渠道，如何招商，甚至如何“压货”都成了培训的重点内容，这些技巧性培训泛滥既是企业实际需要的结果，也助长了销售至上理念的泛滥。压货造成许多制药企业年终销售数字冲天，庆功会脸面好看，但是第二年一季度处理上年压货，甚至整个上半年都在处理去年的压货，致使上半年销售指标拖后，没有办法，只有依靠年底的再次压货，如此恶性循环实际上是降低了企业整体的竞争能力。如果说国有企业这样做是经理人受托责任缺失，为了业绩而业绩而没有为企业的根本和长远利益着想尚可以理解，那现在一些民营企业的掌舵人也在走这样的老路就很难被理解，笔者将这种现象称为民营企业的国有化思维。
受此意识影响，关于如何做药品销售和如何做药品渠道的书也特别畅销，往往比药品好卖，真是神医处处有，药到病未除，药方千千万，不见病人醒。
这种状况持续下去的必然结果就是目前部分国内制药企业面对的尴尬现实和处在困境的重要原因：销售与母体分割，母体对市场实际情况的无知和在无知情况下的决策，销售与母体的联系仅仅限于发货、回款和收入，而更为重要的整体产品有机体、产品技术和文化内涵、生产运营与销售的互动都变成了多余，产品在企业发展中的定位与在市场定位的冲突越来越激烈。附带的负面结果就是过度销售、后劲不足和销售人才的无谓牺牲，销售这匹马越来越拉不动企业这驾车。
销售部门和企业决策者以及企业其它部门为何对一件事情的认知有如此大的反差？不同的企业会有不同的原因和特殊情况，但以下共性因素则是不可或缺的：第一，对药品销售环节功能认识不清以及由此带来的定位不科学，凡是犯这样错误的企业都认为销售上量是销售部门或销售队伍单独的责任，与企业整体或其它职能单元关系不大，如果说有关系，也仅仅是配合关系。第二，搞混了销售与营销及企业整体的关系。深层的症结在于中国企业市场化进程时间只有短短三十几年，从老板到经理人对企业经营规律的把握、对企业管理规律的认识还不深刻，缺乏企业经营管理整体概念，不能够系统和全面推动企业发展，对企业成长和发展认识比较肤浅，没有在一个大的经济周期中经历风险的经验，所以才出现长期以来的贪大求快、急功近利和头疼医头脚疼医脚的现象。
在企业层面扭转上述局面，需要企业理清以下几方面关系：
首先，理清销售与企业整体增长的关系。销售无疑是企业实现经营目标、增长和有效规模的首要环节，但也仅仅是首要环节。我们不能被这一实现企业价值的首要环节所蒙蔽，销售能够成功必有其内在原因，那就是销售背后的一个强大系统支持，这个系统包括几乎经营企业的所有要素，特别是产品研发、技术、质量、人才、管理能力等等。在短期内销售业绩可以根据销售人员的主观能动性不同而有差别，依赖于一线营销人员及其背后的领导，但长期看，一定是一个强大的系统在支持，最重要的是独特而又有竞争力的产品。有些长期依赖销售实现增长的企业决策者，在全国公开招聘销售主管，给最好的经济待遇，放权放手经营，为何销售总是不见起色或长期徘徊？有的企业虽然有增长但始终与决策者的愿望目标相差很大，原因可能有多种，但关键因素是没有处理好企业整体和销售的关系。
其次，理清销售与营销的关系。销售是让消费者或客户购买产品并实现产品送达和货款回笼，营销是调动企业整体力量和资源，从产品定位到产品推广，实现产品价值的一系列活动的总称，不仅包括销售，还包括战略、产品定位、目标市场定位、医学推广、政府事务等内容。从这一定义可以看出销售只是整体营销中的一个环节。许多企业决策者从来就没有真正理解营销与销售的关系，更谈不上摆正营销与销售的关系，所以重销售轻营销一直是中国医药企业的痛，许多企业越是痛越是在销售上投入资源而减少在营销方面的资源投入，致使越做道路越窄，资源回报率越低。所以才有重金投入广告，广告一停销售业绩就严重下滑的现象。
第三，理清销售与产品的关系。许多企业存量药品文号众多但经常在市场流通的产品并不多，在市场流通的产品中真正能够做到有规模的更少，在这种情况下掌舵者扩大规模的主要办法就是“逼迫”营销经理人在现有产品和现有市场上增加销量，所以能够动用的资源并不多，超高的业绩也难以实现。
由于药品研发周期长、投入资源多、新产品临床研究淘汰率高这“三难”的存在，存量产品文号和空白市场及低覆盖率市场就成为最近三至五年内市场突破的最便捷资源。但是，前期存量产品文号处于“休眠”状态是有客观和现实原因的：一，同质化竞争的牺牲品，许多产品都是畅销药的仿制品，当产品从申报到取得生产文号的时候，市场同产品或同类产品已经火热厮杀得不可开交，竞相降价让许多企业特别是后发企业望而生畏，无利可图；二，许多产品存在先天性缺陷，比如工艺存在缺陷，就是用批准工艺无法生产出合格产品，生产出合格产品的工艺没有得到批准而且与批准工艺不一致；三，产品存在上市放量障碍，比如疗效不突出、安全风险大、临床材料不全、临床数据不佳、剂型不合适、没有进入医保目录、没有进入保护品种首仿品种目录、没有进入当地药品中标目录，等等。
这些工作销售环节本身是无法完成的，这就需要企业整体的力量。
解决药品销售这匹马拉动制药企业这驾车问题，最重要的方法论是系统思维和企业整体观念，将销售放到企业经营整体框架内，明晰销售在整个企业中的定位。
当前的制药企业都有其或长或短的发展历史，许多企业脱胎于国有企业，目前的内部结构、思维方式和经营方法或多或少带有国有企业的印记，在企业经营上缺乏整体设计，多数都是自然发展的结果，缺啥补啥，自然而然形成现在的结果。
我们考查一家制药企业，可以发现许多企业就没有市场部门，也很少有负责市场的岗位，时至今日即使企业有市场部门的，其决策者在心底仍然认为营销就是销售，所谓的市场就是浪费钱，好看不好用。
笔者认为制药企业要想成功转型和脱胎换骨，必须要重新设计企业。
在现有产品结构和市场竞争格局框架下，客观分析原有企业各项职能和环节的价值、定位和存在方式，然后按照市场和客户需要重新定义企业内部各个环节，去掉无用和价值不高环节，外包自己不专业和自己设置成本更高环节，对各项经营职能给予重新定位，其中重要的与销售相关的职能就是认识市场和客户职能、推广职能、客户服务职能和销售职能。销售怎么定位？销售是连接市场、客户和企业的桥梁，企业掌握的大量的市场和客户信息应该来自销售，同时销售又是企业实现整体价值的前沿环节。销售背后的支持力量涵盖了从市场调查、产品设计、生产、采购、研发、公关关系、政府事务、技术、人力资源和财务政策等一系列关键环节。
同时，企业不应该被已有的产品结构所束缚，应该根据市场、技术、产品和客户需求和发展趋势为未来布局，这就是未来发展战略。企业内部的组织结构亦应该根据市场、客户、技术和产品的变化主动和及时调整，销售的职能亦应随之调整。
这些设计和调整应该遵循企业整体和系统思维原则。
怎样在制药企业整体结构设计中将销售职能与企业有机联系，让销售这匹马能够拉动企业这驾车？笔者认为应注意七条线设计。
GMP线：不论组织结构怎样设计，销售组织如何独立，企业整体的GMP线要贯穿始终，特别是在国家食药监总局出台专门政策强调药品溯源的情况下。销售不论是产品线还是区域线，都要服从并配合企业GMP整体规划和运作策略，尤其要注意从库房开始直到终端各个环节的销售记录、发(收)货台账，患者不良反应记录，患者投诉中销售终端与质量部门的沟通和协同，运输和储存条件，紧急情况下能够迅速召回的机制。
计划和预算线：很多企业是生产和销售各做各的年度、月度计划和预算，有些企业虽然年度计划是统一做的，但在不同月度、季度进行调整时信息不通，不是造成断货就是库存产品积压，在产品效期短的情况下有其应该重视。有的企业看一个时期的销售量不错，但退货、近效期产品和过期产品很多，实际上业绩大打折扣。正确的做法应该是打破组织内部不同职能部门的孤立状态，通过流程和软件实现一体化运营，销售在途和存货以及销售计划在企业仓储、生产甚至采购部门都应该实时掌握，能够用软件在一个平台实现是最好的途径。
信息线：信息线实际是双向线，就是从企业各个职能部门到销售及销售各产品线、各地区线以及销售各产品线、各地区给企业各个职能部门的信息线。这两条线的畅通一方面保证了企业对市场和客户的了解，对市场竞争状态的把握，对销售业绩的判断，有利于企业决策建立在事实清楚的基础上。另一方面将企业及各职能部门的政策和策略，尤其是市场策划部门和支持部门的策略能够及时和准确传达给销售前线，就像抗美援朝时期的志愿军与在北京的中央军委。
业绩管理线：业绩管理线必须与企业计划线和预算线相衔接，首先由产品线和地区线做出业绩计划，然后上下级之间、产供销之间、进行业绩沟通，然后按照各自的职能进行业绩执行。通过业绩线将处于市场一线的产品线队伍和地区终端队伍与总部各职能部门和业务单元相衔接，形成统分结合的业绩平台。
企业文化线：如果说GMP线、计划和预算线、信息线、业绩管理线、人力资源线、市场销售线、政府事务线是有形的管理线，那连接企业总部与销售队伍的文化线就是无形的线，如果说前七种线是管理的硬件，那企业文化线就是管理的软件。销售人员在目标市场的时间比在总部的时间长，接触的人也是客户多于同事，那如何维系销售人员与总部和企业的情感，增强归属感、使命感就成为企业最现实的命题。
人力资源线：人力资源线是维系制药企业总部与销售非常重要的纽带。许多企业销售人员多数都是从目标市场所在地招聘，也有一些是在做过销售的人选中选择，这种行为无可厚非，但是如果没有其它措施补充和维系，那一线销售人员就会是断了线的风筝和孤雁。维系企业总部和销售一体化纽带的重要措施包括销售人员、技术人员、市场人员、财务人员等岗位的有序交流和轮岗；企业总部和销售队伍同台会议和培训及其它活动；一种原则指导下的公平薪酬体系。这些措施将保证销售与总部的血肉联系，避免成为一种单纯的金钱关系。
市场销售线：如果说销售是在一线冲锋，那市场管理则是在后方运筹；如果说销售是对零碎市场的了解，那市场就是对整体市场的把握，如果说销售负责具体市场的销售策略，那市场管理则是整体市场、整体产品策略的把握。一前一后，一软一硬，前后协同这是最有效的营销结构。产品和产品线定位、客户定位、整体市场变化趋势、医学推广、产品策略、销售策略，市场竞争分析，这些市场管理项目对一线销售绝不是可有可无，可多可少。
当然，企业总部与销售的连接纽带和一体化运作不仅是上述七项，还应该有更多，包括政府事务线，这里就不一一列举。
药品销售是件复杂性工作，特别是在当前政策变化快、竞争激烈的环境下，要让企业具有的产品能够释放出最大市场价值，必须解决销售与总部及总部各个组成部分的关系，让销售这匹马能够轻松拉动企业这驾车，甚至这驾车能够推动这匹马，形成良性互动。
作者简介
杜臣，医药地理签约作者。执业药师、北京大学MBA，中国医药行业资深职业经理人。历任中国医药健康产业股份有限公司组织发展总监，医药工业事业部筹备组负责人、医药工业事业部首任总经理，国药集团工业有限公司董事总经理、中国医药工业有限公司副总经理等职。长期服务于大中型制药企业，具有多年医药企业高层管理经验，在战略、营销、人力资源和运营方面多有建树。
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