【管理】民营企业如何交接？方太厨具董事长告诉你
2016/9/7 医药行业EMBA

    

    

     医药行业EMBA(ID：zhongruiconsulting)整理自《企业管理》

     编辑：徐文豪(微信号：ZRXK-XMT)

    

    

    

     苏 勇：

     茅董，您和小茅在共同创业过程中，包括在后来交班有没有过矛盾？有没有过看法分歧？

    

    茅理翔

     有。这两代人，包括我接触了大批的企业家二代，几乎百分之百的都和上一代存在分歧与矛盾。因为年龄、学历、经历、性格、文化背景的不同，他必然会出现分歧。那么我们父子俩也有分歧。我列举几点主要的。第一个，当时选项目的时候，我们有一个决定开始是统一的。 1994 年、1995年的时候，城镇化大幅度上升 了，这个住宅的革命，就带来了厨房的革命。原来在乡下的都是老的、敞开式的厨房，现在这个厨房封闭了，那么就需要有厨房的电器，所以我们走厨房电器的这条路，这个决定是统一的。

     但是第一个产品搞什么？我们有分歧了。他提出来搞油烟机，我提出来搞微波炉，我带了一支队伍到广东去考察，他带了一支队伍在长沙考察。最后我们两个人的观点不同了，我们市经委科技处的处长支持我的观点。

     搞微波炉，他说搞油烟机不批。因为油烟机生产厂家太多了，将近两百家企业。

     而且大部分名牌都在浙江。那么微波炉相对说科技含量比较高，而且浙江省还没有，所以他才支持我这个观点。但是我儿子有一个特点，他非常地执着，想要干什么，不会轻易放弃。他通过发动浙江大学学生、交通大学学生到街上书面调研以后，发现了中国对油烟机市场需求量是非常大，迫切性也非常大，但是大家对当时的油烟机怨声也非常大。为什么呢？提出了不安全、噪音过大、吸力不强等三十多个问题。实质上当时的油烟机厂，几乎都是仿造国外的，彩电、空调国外的技术是比中国好，但是围绕油烟机的技术，不适合中国的国情。因为外国人最多一个煎蛋，油烟非常少，中国人是猛火热炒，这个油烟量非常大。

     因为烹饪方式不一样，所以他提出来，假如我们开发一台适合中国人烹饪习惯的油烟机，那我们的市场潜力是非常大的。这份报告说服了我，所以第一个分歧是他胜了。

     那么第二个分歧就是品牌。因为原来的公司是飞翔集团，所以刚成立的时候，想叫飞翔厨具有限公司，当然都是飞翔牌。他说，不能叫飞翔牌，这个名字太泛了。他希望这个品牌的名字，能够跟我们生产的产品比较贴近，是女性化的而且又是跟厨房领域比较贴近的一种名称。当时他看电视，然后提出香港卫视炒菜节目有一个主持人叫方太，她既是女性，又主持炒菜节目，如果按照方太这个名字来注册的话，以后做厨电，它的振动力、接受力、亲和力会非常强。但我当时不同意。我说：“飞翔已经前面注册了，你突然之间用方太去注册，万一批不下来怎么办？”我们为了这件事，在一次吃饭时还吵了一架。

     苏 勇：当时还住在一起？

    茅理翔饭也不吃了。这个晚上，他在开发新产品，也不回来，吃饭第二天也不来了。当时太太就做我的工作。她说：“你内心上认为他讲的对不对？”我说：“从内心说他讲得对。”她说：“那么你为什么不同意呢？”事实上我除了前面已经注册的原因外，还有一个私 心，原来注册飞翔集团的时候，飞翔的飞，是女儿茅雪飞的飞；飞翔的翔，是我茅理翔的翔，我当时想了三个月才想出来这个名字，现在儿子马上要推翻这个名字了。

     但我太太做工作了：“既然儿子讲得对，你还是保持沉默吧，你不要想了，我去做儿子的工作，你就定下来改称方太。”那么这样，这件事又是他胜了。

     苏 勇：那第三次分歧呢？

    茅理翔

     第三次分歧，倒是我胜了。因为在1986年，就是克服了第一次危机以后，大家拿到年终奖和工资，非常高兴，一百多号员工都上台去说啊、唱啊，把我们这次危机的整个过程用快板说唱，我太太、 还有所有的员工都上了，大家很高兴。那一天晚上，我睡不着觉了， 我暗暗地下了两个决心，第一个决心，我当厂长一天，我一定要像国有企业一样，每个月按时发工资。现在说这个话不稀奇，但是1986 年到现在，年年做到，那说真话就形成了我们茅家的一种诚信文化。 那第二个决心，我感到这样的说唱很好，大家跟员工的距离也近了， 所以以后每年一定要搞一次文艺大奖赛，当时飞翔集团就年年搞，还是取名为精英杯文艺大奖赛，都是自己的员工，唱自己的歌，演自己的人。

     苏 勇：每年搞一次员工文艺晚会。过年以前举行？

    茅理翔每年搞一次，文艺活动。以前我把它当成飞翔的春晚一样。到了方太，也就是到了1996年1月18号成立方太，当时我的意见是这个老的飞翔的传统要传 下去。因为我们的演戏，不是到外面去请人，我们都是员工自唱、自编、自导、自演、自创的，但正好那个时候非常忙，大家一边开发新产品，另一边车间刚刚办起来，员工忙得不得了。下面很多人都反对，到我儿子那里去讲：“我们真的没时间，董事长对我们要求太高 了。”我儿子就给我来说。我说：“其他事我都可以听你的，这件事你必须听我的，这是从飞翔传下来，要传给方太的一种职工文化，而且在全市、省里边我们这个职工文化都小有名气了。它内聚人心，外树形象，员工自编、自演、自唱。”这次他拗不过我，最后我亲自去组织。这个活动年年搞，到现在已经29届了。我儿子他开始反对，后来自己也上台演唱，唱戏、唱歌。这次倒是我胜了。所以说两代的分歧，是必然的，我想消除分歧的关键在哪里呢？一要沟通，第二要互谅互让，要有这样的一种心态。

     我们家族是这样。对于其他家族这种分歧呢，我就专门办了一个传承战略方案班，这个班只有民营企业要接班家庭参加，两代人参加的，父亲、母亲、儿子、女儿。

     苏 勇：

     那都是您的朋友还是其他什么人？

    

    茅理翔我们这个家业常青接班人学院是对外招的。父子两代人来参加。我先把整理的包括家族矛盾、元老阻力、父不放权、两代分歧等传承十大难题，还有自己的现实经历，给他们说。至于他们，先叫他们诉苦，老爸老妈诉苦，儿子女儿也诉苦，叫他们谈这个分歧在哪里？他们之中有的甚至两代见面不说话，说话就吵架，吵架就离家了。这样的情况很激烈。我通过这样的方式跟他们沟通，两代人晚上我再让他们互动，有的是两天两夜的这样一个互动，使他们统一思想，达成共识。所以家业常青接班人学院，在两代沟通的这个问题上，确实起到了很大的作用， 解决两代分歧的问题。然后一个老总给我说，你真的功德无量，解决了我们家族的一个命运问题，原来儿子不肯接班，我还怪他、怨他、骂他、训他、不理解他，但是通过沟通以后，我非常理解他。这是北方的一个企业，企业家带了太太和儿子来参加学习。他原来认为儿子不争气，每天十点钟才上班，晚上十二点还不回家，所以天天要训他、骂他。这样的情况，怎么接班？儿子对爸爸这种教训很反感，通过这一次上课，儿子理解爸爸，爸爸也理解儿子了。于是第三天儿子拿出一个PPT：“我也要像方太的茅总一样，成为一个优秀的接班人，我准备通过三年或五年的时间去这么做。”他老爸当着大家的面掉眼泪，他说：“儿子，我错了，我原来没有把你内心的东西理解透，原来你有很多想法，我没有叫你说出来，也不理解你，只会训人、骂人。”通过这样的一种方式，解决了父子矛盾。所以解决两代人分歧是传承的一大关键。

     企业接班人的培养问题，应该是每一个公司创始人的难题。对于家族企业，或许可以按茅董事长的方法去解决。但如果为非家族企业，接班人又该如何培养呢？

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